Трудовые будни: От выживания к вовлеченности

И речь в данном случае об инициативном поведении, а не о дополнительной инструкции «следи за коллегой». Речь о ситуациях, когда формально сотрудник не включен в процесс, который рядом выполняется с нарушениями. Но он видит проблему и вмешивается. Действует как ответственный самостоятельный работник: «Я по собственной инициативе, но понимая, что это поощряемое и правильное поведение, останавливаю работу подрядчиков, если они работают без касок. Я мог бы пройти мимо, и никто бы меня не наказал, потому что я за это не отвечаю. Но если что-то случится, это будет моя моральная ответственность». Это и есть проявление вовлеченности: сотрудник чувствует ответственность за происходящее в компании, ее успешность, избежание инцидентов. Его вовлеченность проявляется в том, что он вмешивается даже там, где мог бы пройти мимо. В инициативности.

Знаменитые японские кружки качества возникли как инструмент повышения самостоятельности работников: с развитием технологий это становилось жизненно необходимым. Национальная культура накладывала много ограничений на инициативу, поэтому потребовалось создать специальные условия для донесения информации снизу. Отсюда же визитная карточка японской модели производства – право и обязанность рядового работника остановить конвейер, если что-то пошло не так. Но такие права предполагают и определенные качества сотрудника. Он получает полномочия остановить работу других с того момента, когда способен принять такое решение обоснованно. Его знания и культура должны быть достаточно сформированы, и ему действительно можно делегировать принятие такого решения. Это уже не комический герой Чарли Чаплина, который останавливает завод, чтобы спокойно покурить.

Сегодня модель «остановки конвейера» при внедрении правил охраны труда и промышленной безопасности активно используют многие компании. И так же требуют от рабочих и квалификации, и инициативности.

Но настоящая, полная вовлеченность начинается с верхних уровней развития культуры – культуры успеха, культуры принадлежности и далее. В таких организациях работник готов самостоятельно делать то, за что ему не платят. Причем эта бесплатная часть работы достаточно велика: в компаниях с высоким уровнем вовлеченности нет стремления к монетизации каждого движения. Более того, в сложной деятельности – производстве или бизнесе – попытки полностью калькулировать все, что делает сотрудник, невозможны. Например, известная проблема менеджмента: невозможно посчитать и оценить все, что делает руководитель. А в предельно рутинных процессах, где все легко считается и оценивается, люди почти перестали участвовать – все постепенно автоматизируется.

В учебниках по психологии труда часто приводят примеры, как легко оценить, сколько я пробил гаек или как хорошо нарезал резьбу. Но такой работы все меньше, автоматизация и цифровизация почти вытеснили человека из таких подобных процессов – резьбой занимаются роботы. Если же труд ручной (например, от сотрудника зависит, насколько качественно будет подготовлен к сдаче сложный механизм), то всегда возможна ситуация, которая не могла быть учтена, но которую может увидеть специалист и проявить самостоятельность – вмешаться.

Можно вспомнить известный управленческий анекдот. Американец увидел, что русский коллега чуть перетянул гайки, но заметил недостаток и собирается их ослабить до нормы. Американец его останавливает: «Нет, так нельзя делать, ты не прав. Эти гайки уже перетянуты. Их надо полностью отвинтить, на их место поставить новые и завинтить ровно настолько, насколько нужно по технологии». Для русского рабочего такое поведение кажется странным. Но американец знает, что перетягивание гаек и открутка назад нарушает стандарты качества данной компании. И в данном случае попытка русского коллеги проявить привычную смекалку столкнулась с жесткими стандартами качества. Его инициатива не вела к повышению эффективности. А инициатива американца была полезной, он знал, как поступать правильно: «Все. Эти гайки ты уже использовал. Их отвинчиваешь, и они пойдут в переработку. И ты сейчас завинчиваешь новую гайку, и ровно насколько надо, не перекручивая». Он проявил полезную инициативу даже на конвейере.

Активность

Активность заметна и во время найма: она показывает, насколько кандидат стремится получить работу. И она же иногда становится решающим фактором для работодателя.

В последнее время все чаще мы набираем в «ЭКОПСИ Консалтинг» интернов – студентов или молодых специалистов. Например, не так давно мы искали сотрудников, которые бы умели программировать и решать сложные задачи с большими массивами данных (big data). Всем соискателям раздали тестовые задачи. Один сделал «как-то»: задачу решил, но не более того. И далеко не всегда его способ решения будет оптимальным. Другой не только решил, но и проявил самостоятельность – оформил все аккуратно и красиво, без дополнительных просьб.