Трудовые будни: От выживания к вовлеченности

Организационные индикаторы взаимосвязаны. Например, забота об условиях труда сотрудника, его инструментах и бесперебойной работе показывает, что компания заинтересована в его реальной эффективности. Если же этого нет, тем более если человек видит двойные стандарты, когда декларируется одно, а делается другое, то, конечно, его вовлеченность резко снижается.

С помощью опросов мы выясняем, насколько эффективна компания в каждой области с точки зрения каждого работника – в бизнес-процессах, обучении сотрудников и так далее. Понятно, что мы опираемся не только на анкеты. Каждый сотрудник видит организацию лишь со своего рабочего места, его ответы очень частные и привязаны к конкретным личным интересам. Иначе говоря, способ видения и восприятия организационной реальности у большинства сотрудников не обеспечивает всеохватность. Поэтому мы используем и объективные, «жесткие» данные, о сборе которых поговорим в следующих главах.

Организационные индикаторы показывают руководству барьеры, мешающие персоналу в полной мере включиться в работу. Когда сотрудники сталкиваются с неэффективной организацией бизнес-процессов, им сложнее реализовать свою включенность в процесс. Они могут по какой-то причине не доверять руководству компании или своему непосредственному начальнику – и это тоже будет барьером. Они могут перестать понимать, как результат проекта отразится на их компенсации или оценке, – и снизится их заинтересованность в результате. Такие барьеры снижают вовлеченность. Но когда компания их находит через оргиндикаторы, она может их устранить, чем дать сотрудникам больше пространства для удовольствия от работы.

Наиболее функционально близкие организационные индикаторы «ЭКОПСИ Консалтинг» объединяет в три макрофактора вовлеченности. Они же – глубинные факторы (рис. 30).

Рис. 30. Глубинные факторы вовлеченности

Первый глубинный фактор – «Контроль над своей жизнью». Если от работника ничего не зависит, то постепенно у него формируется выученная беспомощность, своеобразный «эффект госпитализма». Разумеется, в таком состоянии в принципе не может быть ни увлеченности, ни инициативности. Чувство «я могу на что-то влиять» – важное условие для формирования вовлеченности. Сотрудник должен ощущать, что от его усилий зависит его зарплата. Что он может влиять на то, как будет строиться его карьера, поскольку компания справедливо оценивает успехи и таланты работников.

Второй фактор – «Гордость за компанию». Он пересекается со многими вопросами, которые мы рассмотрим ниже. Например, с доверием: нельзя гордиться компанией, которой ты не доверяешь.

Третий фактор, более частный, – «Эффективная среда»: компания помогает мне быть вовлеченным или мешает.

Организационный индикатор «Цели и стратегия»

Наши современники гораздо проще меняют место работы, чем это было в прошлом. Сегодня сотрудник легко может покинуть компанию, если видит где-то лучшие возможности для роста и самореализации. Кроме того, для все большего числа работников становится важным, чтобы их компания была неравнодушна к среде, в которой существует, и показывала это. В России ни поддержка волонтерства, ни помощь детским домам, ни восстановление городской среды не дают ни налоговых скидок, ни других прямых преференций. Но такая демонстрация неравнодушия работает на привязанность сотрудников к компании, позволяет им гордиться своим местом работы. Особенно это важно для жителей моногородов, ведь от их работы в градообразующей компании зависит в том числе состояние окружающей среды в городе.

Одно из практических следствий таких изменений для вовлеченности – усиление роли компонента приверженности «Разделение целей и ценностей компании» и организационного индикатора «Цели и стратегия». То есть для сотрудников становится все более важным, не идет ли деятельность компании вразрез с их ценностным отношением к миру.

В свою очередь, работа с оргиндикатором «Цели и стратегия» должна начинаться с самого начала жизненного цикла сотрудника – отбора. Компания, которая правильно выстроила процесс найма, откажет кандидату, чьи личные взгляды противоречат ее корпоративным ценностям. Это вполне прагматичный подход. Незачем принимать на работу того, кто будет мучиться на рабочем месте, а затем все равно уйдет. Не стоит нанимать веганов на мясокомбинат: им сложно разделять ценности и цели такой компании.