Трудовые будни: От выживания к вовлеченности

Развивать приверженность нового работника можно, начиная с его цели прихода в организацию: выяснить, зачем конкретно компания нужна ему, способна ли она дать то, что хочет получить кандидат, и в достаточной ли мере для роста его приверженности. Например, сотрудник пришел в компанию из-за семейной традиции – хочет продолжить трудовую династию: «В металлургии (или в шахтах) работало несколько поколений нашей семьи: мои отец, дед, прадед. Теперь я иду по их стопам». Действительно, четыре династии металлургов – это хорошо для металлургической компании, поэтому многие сознательно развивают и поддерживают такую мотивацию. В этом случае гордость за профессию пересекается с приверженностью компании, но только если она воплощает собой эту профессию. Колоссальным ресурсом для поддержания приверженности может быть слияние династической гордости с профессиональной. Например, до сих пор осталось немало потомственных оружейников, чьи предки были царскими кафтанщиками[51]. Когда-то такое звание давало дополнительные привилегии, было официальным признанием профессиональных заслуг, а сегодня стало предметом двойной гордости потомков: «Мое мастерство влияет на судьбу всей страны, ведь мы обеспечиваем ее обороноспособность. И это длится уже десять поколений».

Причина прихода сотрудника в организацию может быть никак не связана с факторами приверженности. Например, это градообразующая компания, и в городе просто нет других крупных работодателей. Это монополист на городском рынке труда, и сотрудник выбрал ее по необходимости – если хочешь реализовывать себя в этом городе, деваться больше некуда, разве что в редком местном частном бизнесе. Но даже в таком случае полезно посмотреть глубже. Почему он не уехал из города и решил остаться в нем? Причина в инертности (ему не хочется ничего менять в своей жизни) или, наоборот, в местном патриотизме и он переживает за родной город и сознательно строит свою жизнь в нем?

Конечно, переживание за город – положительная черта сотрудника. Но и хороший рычаг. С его помощью многие градообразующие компании развивают приверженность сотрудников: «Мы вместе делаем наш город лучше». И они активно работают с этим мотиватором. Но речь не о пустых лозунгах, а о реальной работе. Градообразующие компании, которые заботятся о приверженности работников, по-настоящему вкладываются в развитие городов, тем более что они же основные местные налогоплательщики.

На самом деле это совпадает с целями и стратегией градообразующих предприятий. Например, чтобы остановить отток молодежи из города, компании прилагают усилия, чтобы не лишиться будущих работников: улучшают городскую среду, выделяют дополнительные средства на строительство спортивных площадок и развлекательных зон.

В одном из российских моногородов мы проводили расширенное исследование среды жизни горожан, в основном сотрудников градообразующего предприятия и их семей. Проблемой и города, и компании была текучка молодежи: многие из тех, кто уезжал учиться, не возвращались на малую родину. Население старело, а компания не получала притока нужных специалистов. Чтобы изменить ситуацию, администрация города при разносторонней поддержке компании старалась делать то, что нужно горожанам.

Мы же для каждой возрастной группы жителей определили наиболее важные для нее области. Одним хотелось, чтобы развивались больницы и поликлиники, другим – прогулочные зоны, третьим – детские сады. Исследование сформировало перечень необходимых мер для того, чтобы сотрудники и члены их семей чувствовали себя более комфортно. В моногородах все друг друга знают, все связаны, а потому среда влияет и на сотрудника, и на то, в каком психологическом климате он находится, когда возвращается домой. Когда же городская среда благополучна, город сам удерживает жителей, то есть хорошие сотрудники не захотят уезжать – что выгодно организации.

Компания сотрудничала с местными властями, поддерживала эти начинания и некоторые задачи брала на себя. В местах компактного проживания своих сотрудников она оборудовала спортивные и детские площадки, занималась благоустройством. Мы также выяснили, как дети, родители и знакомые работников воспринимают заботу организации об их городе, насколько меняется ее образ в их глазах. Создание благополучной среды оказалось очень важным фактором для укрепления приверженности. Когда работники видели такую заботу, когда понимали, что они вместе с компанией развивали родной город, их приверженность компании росла.

Если организация правильно работает над своим образом, сотрудникам, даже новичкам, несложно заявлять с гордостью: «Я работаю в этой компании». А когда человек гордится работодателем, то даже невольно помогает формировать его положительный имидж во внешнем мире. У него всегда будет достаточно примеров или историй для окружающих, которые поддерживают образ компании, что пересекается с составляющими приверженности «Забота об имидже компании» и «Готовность вкладывать дополнительные силы».