Трудовые будни: От выживания к вовлеченности

Регулярные травмы доказывали, что новые требования – не блажь руководства, а забота о сотрудниках. Однажды работник в незастегнутой каске упал с относительно небольшой высоты, три-четыре метра. Но из-за того, что каска была без подбородочного ремня и слетела, работник получил тяжелую травму головы и стал инвалидом. Каждый такой случай снижал количество скептиков, и постепенно недовольство касками прошло.

Забота о здоровье имеет и другое следствие, часто болезненное для персонала. Когда компания проводит модернизацию и улучшает экологические параметры производства, часть рабочих мест неизбежно выпадает из категории «вредных условий труда», из-за чего кто-то лишается привычной компенсации. Люди переживают, что потеряли дополнительные дни отпуска или доплату за вредность, а потому могут рассказывать, что «условия не так уж и улучшились, все равно вредные».

Компания должна помогать людям оставаться вовлеченными, убирать лишние проблемы. На одном предприятии работники жалуются на качество инструментов, на другом айтишники не могут дождаться закупки техники более высокого уровня или увеличения скорости канала – не надо все оставлять на самотек. С такими проблемами нужно работать, их устранение помогает и производительности, и вовлеченности работников. Конечно, и в предельных формах дискомфорта сотрудники могут быть вовлеченными. Но – вопреки. Незачем ожидать от работников вовлеченности «вопреки», когда можно устранить лишние проблемы и получить вовлеченность «благодаря».

Или можно пойти дальше: услышать работников и создать им еще более комфортную рабочую среду. Например, изменение офиса (о котором ниже мы поговорим подробнее), переход от одного типа к другому – во многом попытка создать максимально комфортные условия для работы. Для решения задач нового типа предназначены современные креативные IT-пространства с множеством переговорных, где можно легко организовать мозговой штурм. Компании создают наиболее подходящие условий для реализации вовлеченности сотрудников.

Но справедливо и движение в обратном направлении. Если компания заинтересована, чтобы в ней работали эффективные и успешные сотрудники, если по-настоящему заботится о них, то будет постепенно избавляться от невовлеченных. В том числе тех, кто не отозвался на ее заботу.

Для правильной оценки условий труда нужно обязательно учитывать культуру потребления персонала. Во-первых, привыкшие к большему комфорту сотрудники посчитают плохой рабочую среду, которая может казаться отличной менее «избалованным». Во-вторых, когда работник привык к определенным условиям, их ухудшение понижает уровень его вовлеченности. При этом иногда дискомфорт может быть неизбежным, связанным с объективными причинами – например, из-за срочного перехода на удаленный формат во время пандемии. Во многих компаниях я наблюдал другую известную проблему: вынужденное изменение графика работы из-за новых требований законодательства. Когда они больше не разрешают сотрудникам работать по привычному графику (три через три), компании приходится подчиняться, иначе ее накажут регуляторы. Поэтому всех переводят на непривычный режим с гарантированным количеством дней отдыха после смены. Но на практике это приводит к тому, что у людей пропадают уже привычные три дня отдыха подряд. И они очень негативно это переживают.

Но гораздо чаще ухудшение условий труда встречается не из-за объективных причин, а из-за бесконтрольности. Руководство может просто не отследить какую-то проблему. Например, прошли организационные изменения, какие-то элементы не отследили, в том числе что некоторые характеристики или условия труда сотрудника ухудшились. Руководители не учли, как изменения одних процессов отразились на других – на обеспечении, бытовых условиях и прочем важном для работника. Организационный индикатор «Условия труда» показывает такие узкие места и дает возможность все оперативно исправить.

Чтобы не потратить деньги впустую, не вложить их в фактическое ухудшение рабочей среды вместо улучшения, нужно прислушиваться к людям. Приближенные к привычным практикам работников изменения необходимо с ними и обсуждать, и сообща проверять их полезность. Руководство не погружено в эту обыденность, а потому может не учесть какой-то нюанс и рискует в обмен на инвестиции получить не благодарность, а возмущение. И вместо повышения вовлеченности – снижение.

Сотрудник считает, что его условия труда – одно из проявлений отношения к нему компании. Для него этот оргиндикатор означает «компания меня обеспечивает (или не обеспечивает) возможностью эффективной деятельности». Понятно, что если не обеспечивает, то вовлеченность страдает, хотя причиной может быть не сознательное пренебрежение, а недоработка какой-то из систем организации. Это очень важный компонент, который надо учитывать и отслеживать.

Организационный индикатор «Бизнес-процессы»