Трудовые будни: От выживания к вовлеченности

Некоторые компании идут дальше и практикуют включенное наблюдение. Либо внешний специалист (как социолог Ольга Пинчук), либо менеджер компании погружается на время в среду рабочих, чтобы прочувствовать все на себе. Я видел, как это работает на одной из сетей АЗС. Офисные сотрудники и менеджеры, которые составляют регламенты взаимодействия с клиентами или оборудования торговых залов, работают несколько дней рядовыми операторами заправочной станции. Это не показная, а реальная работа. Обычно день-два у них уходит на подготовку, но затем они трудятся наравне со всеми – с обычной численностью персонала, уборкой залов и контролем производительности. Они проходят все шаги своих регламентов и видят их слабые места.

Есть компании, которые с той же целью в обязательном порядке стажируют будущих руководителей на рабочих должностях. Выпускников вузов перед назначением на менеджерскую должность направляют на несколько месяцев в цех, чтобы они лучше понимали и своих будущих подчиненных, и технологические процессы. Другие (как компания Shell) перед назначением сотрудника в московский офис отправляют его на месяц-два «в поле», на действующее месторождение. Третьи не ограничиваются одной стажировкой, а дают будущему руководителю поработать на нескольких позициях в разных подразделениях, чтобы он прочувствовал их специфику и особенности их взаимодействия.

Разумеется, такие «командировки» затратны. Руководитель или офисный сотрудник на рабочей должности явно не будет передовиком, не говоря о том, что может «просесть» в основных обязанностях. Но это резко повышает его эффективность в будущем, когда он встроится в процесс и сможет улучшать его уже с руководящей позиции. Конечно, все работает, только если компания не превратила такие командировки в показуху и развлечение для менеджеров, что тоже встречается.

Организационный индикатор «Компенсация»

Люди всегда хотят зарабатывать больше. Поэтому если спросить сотрудников самых разных компаний, чем они больше всего недовольны, наиболее частым ответом будет зарплата. На практике это означает, что в профиле организационных индикаторов пункт о материальной компенсации обычно оказывается в самом низу. В мотивационном же профиле он будет сверху: по мнению большинства сотрудников, зарплата – самый значимый фактор среди тех, которые подталкивают их к работе.

Управленцы часто возмущаются, когда видят такие «меркантильные» результаты опросов: «Неужели вся мотивация сводится к деньгам, к необходимости больше платить?» На самом деле – нет. Более того, решение повысить всем зарплату никогда не приводит к резкому или продолжительному повышению вовлеченности персонала. Увеличение материальной компенсации действительно может снять накопленное напряжение, но люди быстро привыкают к хорошему, а увеличенный оклад начинают воспринимать как нечто обычное. При этом к любым потерям, например небольшому уменьшению переменной части зарплаты из-за увеличения постоянной, они отнесутся болезненно: то, что «отбирают», кажется более ценным, чем то, что «дают». И все начинается заново.

Вполне нормально, когда числовое значение организационного индикатора «Компенсации» ниже других. А если этот показатель слишком высокий, то можно говорить о переплате компании персоналу. Но если желание зарабатывать больше понятно и даже помогает вовлеченности, то недовольство оплатой труда может стать серьезным деструктором приверженности. Когда бóльшая часть сотрудников считает свою материальную компенсацию недостаточной, это тревожный признак: в такой ситуации очень сложно поддерживать лояльность компании. Относительно благополучный уровень – когда в пункте опросника «Компания справедливо оценивает мою работу, а мой уровень дохода соответствует ситуации на рынке» положительных ответов на 10–20 % больше, чем отрицательных.

При построении системы материальной мотивации надо учитывать два компонента. Первый работает на удержание вовлеченности. Это во многом вопрос гигиенического минимума, который касается справедливости и психологического контракта. Второй – развивающий, он направлен на повышение вовлеченности и ее составляющих: приверженности компании, увлеченности работой и инициативности. Подобная двухкомпонентная схема, когда одна часть относится к факторам удержания и поддержания вовлеченности, а другая – к факторам развития, есть у многих организационных индикаторов. Но на «Компенсации» работа обоих компонентов наиболее наглядна.

К гигиеническому компоненту относится все, что снижает недовольство сотрудников, укрепляет их доверие к организации. Хорошим считается показатель, когда большинство работников отвечает в опросниках, что компания справедливо оценивает их усилия, а уровень их дохода соответствует ситуации на рынке. Он отражает, соблюдает ли она правила игры, учитывает ли происходящие во внешней среде изменения, заботится о работниках или держит их в черном теле.