Трудовые будни: От выживания к вовлеченности

При этом важно различать декларируемые и реальные ценности компании и понимать, что одна формализация ценностей не позволит полноценно использовать этот оргиндикатор. Я нередко видел ситуации, когда высшее руководство решало, что для внедрения нужных ценностей достаточно зафиксировать их в документах, объявить и развесить в рамочках по кабинетам и коридорам. Конечно, ничего не заработает только по желанию совета директоров. Да, на стенах будет висеть список ценностей, которые хотят видеть в компании ее руководители. Но даже они сами далеко не всегда будут следовать в реальности.

На практике различие между формальными и реальными ценностями имеет разные причины. В одних случаях срабатывает «группомыслие»: собственник компании единолично составил список, и никто на обсуждении не стал возражать. В других о реальности и не думали изначально – объявленные ценности выглядели очень привлекательными, хорошо смотрелись в годовом отчете. При этом любая компания всегда опирается на некоторый комплекс реальных ценностей, которые разделены основной частью сотрудников, даже если их нет на бумаге. Смысл и польза реальных ценностей заключаются в том, что они задают общее понимание ситуации, позволяют принимать рабочие решения без лишних согласований с коллегами или подразделениями. Не надо лишний раз обсуждать что-то, поскольку все одинаково всё осознают.

Например, обычно в любой компании все понимают, что нельзя бить работников и демонстративно грубить начальству. В оценке таких ситуаций нет противоречия – все опираются на единую систему ценностей. Но если приоритеты различаются, то в одинаковых ситуациях один сотрудник поступает не так, как другой. И тогда приходится каждый раз договариваться или вводить правила, процедуры, нормативы.

В реальной работе с оргиндикатором «Разделение ценностей компании» мы изначально подразумеваем подлинные ценности организации, в которых она живет (они далеко не всегда соответствуют декларативным). Это то, о чем не надо каждый раз договариваться, основа взаимопонимания сотрудников разного уровня. Когда определенная корпоративная ценность устоялась, не надо тратить силы на ее поддержание, дополнительно проговаривать ее или о чем-то договариваться. Она превратилась во внутреннюю ценность сотрудников, чем обеспечила их единомыслие и согласованное поведение в определенных ситуациях.

Во время работы с этим оргиндикатором мы часто встречаем и другое противоречие: когда некое качество работников руководство искренне объявляет ценностью, но на деле не только не поощряет его, а даже порицает в реальных проявлениях. Например, на бумаге компания очень ценит инновационность, но обязательно жестко наказывает сотрудников за каждый неудачный эксперимент. Понятно, что если каждый рискованный опыт влечет наказание, ни о какой инновационности речи быть не может. Повышение получит скорее тот, кто отсиделся в сторонке, – никакой инновационности в таком стиле управления нет.

Корпоративные ценности можно как привнести извне (например, диктоваться национальной культурой), так и сформировать внутри компании – как ее особенность, отличие от внешней среды. Но для полноценной работы с оргиндикатором «Ценности» важно, чтобы декларативные корпоративные ценности совпадали с реальными – и закреплялись в документах, и разделялись сотрудниками.

Чтобы выяснить реальные ценности компании, применяются разные процедуры. ЭКОПСИ использует методику DEEP (Data-Enabled Employee Profile) или «Компас изменений»: с помощью специально подобранных узких вопросов определяет, насколько конкретная ценность представлена в сознании работника и насколько она поощряется руководством.

Нередко оказывается, что реальные корпоративные ценности не всегда хороши для компании и тормозят ее развитие – как, например, утверждения «не высовывайся» и «назвался груздем – полезай в кузовок». Конечно, в таких случаях руководство обычно стремится поменять ситуацию. Для изменения своей культуры компания должна решить, какие сегодняшние ценности ей нужны и в будущем, а какие тормозят развитие, – после чего разработать программу трансформации. Те ценности, которые подходят для будущего, послужат опорой для изменений.

Более радикально действовать опасно: если попытаться внедрить совершенно новый набор ценностей, ничего не выйдет, все «утонет в болоте». Но, опираясь на имеющиеся, компания сможет по одной-две добавлять нужные новые. Следующий шаг – найти сотрудников, которые будут привержены этим ценностям.

Обычно формирование новой собственной культуры компании – длительная и сложная процедура. Но это движение в правильном направлении. Как показывают многочисленные примеры, компании, сумевшие создать свою уникальность и оказавшиеся в большом выигрыше, шли по такому пути.

6. Годовой цикл управления вовлеченностью

Постановка целей