Трудовые будни: От выживания к вовлеченности

Можно сказать, что разные аспекты оргиндикатора «Непосредственный руководитель» зависят от организационной культуры компании, сложившейся в ней управленческой среды и подходящих ей видов лидерства. Например, одна из обязанностей руководителя – поддерживать доброжелательные отношения в коллективе, обеспечивать сотрудничество и возможность обмена информацией (и позитивной, и негативной) без разрушительных конфликтов. Но в распределенном лидерстве исполнение этой обязанности зависит не только от руководителя: в зрелой команде все участники должны быть заинтересованы в поддержании атмосферы сотрудничества. А в обслуживающем лидерстве информирование, признание и поддержание необходимого доверия – одна из важнейших задач руководителя. Иначе эффективная современная команда просто не будет воспринимать и принимать его должным образом.

Многие знают даже из собственного опыта, что между вовлеченностью руководителя и сотрудников есть прямая зависимость. Например, я могу уверенно утверждать, что в консалтинговых компаниях у не вовлеченного руководителя не бывает вовлеченных сотрудников. Если такие случайно попадают к нему, то непременно скоро куда-то исчезают – он с ними не уживается. И наоборот, у вовлеченного руководителя постепенно собирается все больше вовлеченных сотрудников.

Но роль и лидерские качества руководителя во многом зависят от организации. Когда в компании масса проблем, но руководство считает достаточным подготовить хороших лидеров, которые обеспечат эффективную и вовлеченную работу своих подчиненных, ничего хорошего не выйдет. Необходимо решать те корневые проблемы, которые по-настоящему мешают им работать. А неизбежный в противном случае перенос вины на управленцев – мол, если подчиненные разбегаются и выгорают, то не из-за чрезмерной нагрузки и маленькой зарплаты, а из-за плохого руководителя – тупиковый путь.

Если есть проблемы с производительностью и дефекты качества, нужно понять, что эти проблемы – естественное следствие того, как сконструирована система, а затем исправить эти конструктивные недостатки. Проще говоря, разбирайтесь с проблемами путем исправления системы, а не делайте козлами отпущения работающих и управляющих этой системой отдельных людей (которые неизбежно будут ошибаться) независимо от того, заслужили они этого или нет[58].

Организационный индикатор «Разделение ценностей компании»

Оргиндикатор «Разделение ценностей компании» говорит о том, насколько персонал воспринял культуру компании; насколько реальные ценности, которые приняты в организации, совпадают с ценностями конкретных сотрудников или подразделений. Разумеется, в любой компании есть некая система приоритетов, но далеко не всегда она формализована – а что может рассказать сотрудник в анкете про ценности компании, если он не видел их на бумаге? Поэтому выделить этот оргиндикатор и оперировать им можно только на предприятии, которое серьезно работает с корпоративными ценностями: разрабатывает их, объявляет персоналу, развивает. В остальных случаях мы либо сливаем его с другими оргиндикаторами, либо «размываем» – выделяем вопросы, которые связаны с общим отношением к компании, к ее стратегии и культуре.

Можно сказать, что для полноценной работы с этим индикатором должна «дорасти» корпоративная культура. Например, руководители далеко не всех организаций считают приоритетом в своей работе поддержание в компании согласованной, общепризнанной и общеразделенной системы ценностей. Но по мере того, как компания развивается и становится все более успешной и эффективной, оргиндикатор «Разделение ценностей компании» становится все более важным.

Например, поддерживающее лидерство, о котором мы говорили в предыдущей главе, возможно только когда компания и сотрудники созрели для «встречного движения», которое обеспечивается общностью ценностей. Члены команд должны понимать, что находятся в единой системе, не противоречить друг другу. Даже на уровне более высоких социальных ценностей все должны быть единомышленниками. И для этого нужна мощная, «цементирующая» корпоративная культура. Если же попытаться внедрить обслуживающее лидерство в незрелых компаниях с невключенным персоналом, то результат гарантированно будет печальным – работники быстро сядут на шею слишком расслабляющему руководителю.