Трудовые будни: От выживания к вовлеченности

Неуверенность в подчиненных может быть и следствием недостаточного опыта самого руководителя. Почти все управленцы когда-то проходили через стадию «комплекс специалиста у линейного менеджера». Первое назначение сотрудника на руководящую должность обычно связано с его успешной работой на прежнем месте в качестве специалиста. Он хорошо справлялся со своими задачами, но по понятным причинам не сформировался как управленец. В результате какое-то время молодой менеджер действует по шаблону «хочешь, чтобы задача была решена хорошо, делай все сам». Он перегружает себя работой и к тому же оказывается узким местом – выполнение общих задач останавливается, пока он не доделывает то, за что взялся.

В какой-то момент происходит перелом, и молодой руководитель осознает: все же стоит однажды потратить больше времени на обучение и контроль подчиненного, чем постоянно работать за него. Лучше все объяснить, проверить результат, поддержать в освоении нужных навыков, и через одно-два задания работник успешно освоит задачи и будет решать их сам. По мере того, как управленец растит профессионализм своих подчиненных, он может им делегировать все большее число заданий. А сам получает возможность сосредоточиться на своей работе – заниматься намного более объемными, масштабными процессами, которые в одиночку как специалист он решить был бы не в состоянии.

Это одна из наиболее частых тем на обсуждениях с сотрудниками проблем с непосредственными руководителями. Они могут ценить его в целом, но жаловаться, что он не стал «настоящим менеджером» – пытается все проконтролировать, везде присутствовать и «лучше сделает сам, чем доверит».

Но, как мы уже отмечали выше, руководитель играет в коллективе несколько ролей одновременно, и организация рабочего процесса – только одна из них. В компаниях, где хорошо выстроены оргпроцессы, внедрены практики регулярного менеджмента, а управленцы хорошо понимают, что от них требуется, оценки руководителя и сам оргиндикатор уже не так жестко связаны с бизнес-процессами. Более приоритетным становится построение правильных отношений в коллективе. С помощью оргиндикатора оценивается, насколько успешно руководитель формирует команду и поддерживает в ней правильные отношения. Это управленческая и не алгоритмизированная задача. Она заключается в работе с командой в целом, а не с отдельными сотрудниками – люди должны уметь находить общий язык.

В этом случае в оргиндикатор добавляются большие блоки из «Признания и оценки» – поскольку оценка и признание сотрудника компанией всегда преломляются через отношение его начальника. Очень важно, насколько руководитель умеет благодарить, дает ли он правильную – регулярную и сбалансированную – обратную связь. И из «Коммуникаций» – как руководитель общается с сотрудниками, сообщает ли им необходимые новости, затрагивающие их интересы, поддерживает ли их видение ситуации в компании на должном уровне.

Добавляются также блоки, связанные с доверием. В эффективных компаниях индекс доверия к непосредственному руководителю обычно очень высокий: 94–95 %. То есть нормально, когда почти все сотрудники доверяют своим непосредственным руководителям. Если же этот показатель снижается хотя бы до 70 %, то это признак серьезных проблем – получается, что почти каждый третий работник не верит своему начальнику. При этом доверие должно быть взаимным: сотрудники верят руководителям и их решениям, но взамен ожидают, что и они будут относиться к подчиненным с уважением и пониманием, не изводить лишними придирками.

Многие исследователи делят работу руководителя на два блока лидерства. Первый касается организации работы по решению задач, второй – выстраивания отношений с отдельными подчиненными и командой в целом. То есть это лидерство, ориентированное на задачи, и лидерство, ориентированное на отношения.

В хорошо отлаженных управленческих системах оценка лидерства, ориентированного на задачи, постепенно уходит, перетекает в оценку процессов. Но всегда остается контроль части, ориентированной на отношения. Возможная причина – решение конкретных задач руководители всегда осознают как важную часть своей работы и уделяют ей много внимания. Но заботу об отношениях в коллективе, доверии и информировании сотрудников, особенно в ситуациях повышенной нагрузки и цейтнота, руководители очень часто упускают.

Согласно модели принятия решений Врума и Йеттона[57], есть пять стилей лидерства. Автократический первого типа – самодержавный, лидер единолично принимает решения на основании своих данных. Автократический второго типа – лидер собирает информацию от подчиненных, но принимает решения сам. Консультативный первого типа – лидер общается с каждым подчиненным и обсуждает проблему, после чего принимает решение. Консультативный второго типа – лидер общается с группой подчиненных, а не с каждым отдельно, но решение принимает сам. И групповой – лидер вместе с подчиненными обсуждает проблему и вместе с ними принимает общее решение.