Трудовые будни: От выживания к вовлеченности

Мы уже выяснили в предыдущих главах, насколько важны для компании доверительные отношения и эффективные коммуникации – и горизонтальные, и вертикальные. Когда руководство и рядовые работники чувствуют и понимают друг друга, о производственных проблемах оперативно и без преград узнают те, кто может их решить. Но иногда даже непосредственный руководитель сотрудника бывает отрезан от топ-менеджмента различными барьерами.

Я часто наблюдаю, как в российских компаниях тормозятся процессы на промежуточных уровнях из-за недоступности высшего руководства. Например, линейный менеджер отлично понимает, что запрос его подчиненного правилен и полезен. Но он знает и то, что не в силах продвинуть вопрос – или не может добиться понимания от начальства, или по какой-то причине даже не решается донести собственное мнение выше. И информация не уходит дальше, все останавливается.

Бывает, что дело не в самих высших менеджерах, а в сложившейся культуре, подразумевающей пренебрежительное отношение к линейным руководителям: и менеджеры среднего звена, и офисные работники просто не слушают их. Проявляется (хотя в последнее время все реже) некоторый снобизм офиса, покровительственное отношение к производственникам: «Они – люди от сохи, ничего не понимают. Мы же здесь умные, продвинутые, хорошо образованные. Зачем их слушать? Мы им объясним, как правильно».

Нельзя сказать, что такое «офисное высокомерие» беспочвенно. Часто сотрудники головного офиса на самом деле видят более цельную картину, чем производственники. Это дорогие, эрудированные, успешные специалисты, которые понимают, как еще можно решить проблемы производства, какие в отрасли существуют технологии. Они действительно лучше разбираются в современных подходах, а производственники обычно находятся в текущем процессе и за его пределы не выглядывают.

Но снобизм офиса как раз говорит о противоположном. Он чаще проявляется там, где офисные сотрудники на самом деле знают намного меньше производственников. Это защитная реакция, способ повысить самооценку и меньше бояться своего непрофессионализма. А эксперт, который действительно знает больше других и осознает это, обычно обходится без снобизма.

Мы не раз упоминали в предыдущих главах патерналистское отношение руководства к персоналу. Это один из примеров серьезных проблем с оргиндикатором «Топ-менеджмент» и мощного сбоя управленческой и организационной культуры. Если управленцы общаются с сотрудниками как родители с детьми («Мы о вас заботимся, а вы оправдывайте наше доверие»), то и сотрудники будут себя вести по-детски.

На самом деле форма общения «сверху вниз» предполагает не «близость к народу», а недоверие, мол, работники без контроля сразу начинают «шалить» или бездельничать. Эта опекающе-журящая позиция не позволяет сотрудникам «как взрослым» разворачиваться в полной мере. И даже если в компании все остальное делается хорошо, патернализм руководства – серьезная проблема.

Заметим, что в отличие от «сотрудников-детей» по-настоящему вовлеченные работники и управленцы заботятся о том, что нужно на самом деле, а не о некоей «роскоши» или своих капризах. Они не забивают каналы коммуникаций бесполезными вопросами, осознанно фильтруют их на всех уровнях, отделяют нужное от ненужного. И чем лучше выстроена такая система, тем меньше бессмысленных запросов прорывается наверх, то есть нагрузка на высшее руководство не растет.

Организационный индикатор «Непосредственный руководитель»

Организационный индикатор «Непосредственный руководитель» мы выделяем как самостоятельный из-за особой роли начальника в жизни подчиненного. Приверженность для сотрудника – во многом партнерско-доверительные отношения, психологический контракт между ним и организацией. А непосредственный руководитель – один из основных представителей компании, с ним сотрудник имеет дело чаще всего. Если же этот представитель организации нарушает психологический контракт, не соответствует ожидаемым задачам и условиям, то приверженность сотрудника страдает и может разрушиться.

Именно руководители во многом определяют инициативность сотрудников. Одним проактивность подчиненных может быть нужна, другим – нет, а есть руководители, которые к ней относятся даже с опаской. Было бы неверно говорить, что дело в «старом» или «новом» подходе к руководству. Все варианты встречаются среди представителей обоих. Например, управленец может искренне считать, что любые инновации должны быть инициированы сверху: «Я решаю, что нужно менять. А от сотрудников нужна только поддержка этих инноваций». То есть он не против инициативности, но только в рамках исполнения его решений. А другой рассуждает иначе: «Сотрудники могут и хотят работать более эффективно. Они видят со своих точек зрения то, что я могу упустить. И могут предлагать интересные решения». Такой руководитель охотно поддерживает полезные идеи подчиненных. Все зависит от выбранного стиля руководства.