Трудовые будни: От выживания к вовлеченности

Общий опыт сплачивает людей, что хорошо известно политикам, которые не раз использовали этот рычаг в своих целях. Общая победа наполняет гордостью, общее поражение – плодородная почва для реваншизма. Руководитель, который участвовал в общем деле, – «свой», ему можно верить. А трудности сегодняшние выглядят менее пугающими, если в прошлом все вместе преодолели гораздо более серьезные проблемы. При этом общий опыт может уходить глубоко в прошлое, на несколько поколений. Например, сотрудник металлургической компании, которая строилась еще при Екатерине II, опирается на опыт работавших там же своих родителей, дедов и прадедов. Он выстраивает свое понимание мира, шкалу моральных ценностей и норм рабочего поведения на основе опыта прошлых поколений и давних традиций. Обратная сторона совместного опыта – столкновения «старичков» и новичков. Новый сотрудник, очевидно, не причастен к общей истории, поэтому не может рассчитывать на отношение к себе как к равному «ветеранам».

Прохождение совместных испытаний сепарирует участников. Кто-то из сближается с коллегами, а другие – отсеиваются. Поэтому тренинги командного сплочения помогают каждому члену коллектива либо почувствовать себя частью целого, либо понять свою инородность. Тот же отпуск команды в тайге, вдали от цивилизации, ставит перед каждым задачи, близкие к вопросам выживания. В этой экстремальной ситуации проявляются базовые качества человека и всем становится ясно, можно ли ему доверять во время кризиса. А имеет ли смысл полагаться в важных вопросах на члена команды, который может подвести в трудную минуту? И стоит ли оставаться в команде, где тебе не доверяют?

Во время кризиса атмосфера в компании и вовлеченность персонала могут пострадать и из-за некоторых невольных сигналов руководителя. Иногда даже неверный термин или неправильный вопрос могут спровоцировать резкое сопротивление вместо вовлеченности сотрудников. Но есть управленцы-виртуозы, которые эти «знаки» используют осознанно, как провокацию. Например, в одной компании так поменяли отношение персонала к реформам. На месторождение, где сотрудники коллективно противились трансформации, приехала важная комиссия. И намеренно повела себя совершенно иначе, чем принято в этой среде. Гости демонстрировали утрированные стандарты европейской культуры: использовали англицизмы, непонятную производственникам лексику. И одновременно показывали свое незнание специфики производства, чем создавали впечатление «варягов, которые все здесь сейчас развалят». Это было сделано для того, чтобы работники согласились на меньшую трансформацию, которой раньше противились, – «только бы эти чужаки убрались восвояси». Когда высшее руководство предложило компромисс – устранить «варягов», но провести реформы, – сотрудники охотно согласились.

Организационный индикатор «Топ-менеджмент»

Оргиндикатор «Топ-менеджмент» связан с отношением работников к высшему руководству компании и доверием к нему. Часто, особенно в крупных компаниях, топ-менеджмент служит символом, на который ориентируются сотрудники. Причем обычно они смотрят даже не на самого руководителя, а на его имидж – его позиционирование в коллективе. Поэтому само управление для высшего менеджмента во многом «харизматическое» и строится на образе, который должен всплывать в памяти работников, когда они думают о руководителе.

Если непосредственный начальник для сотрудника – конкретный человек, с которым он на днях общался лично и который доступен для контакта (даже тактильного), то руководитель высшего звена всегда отделен дистанцией власти. А «двери нашего генерального директора открыты, но запишитесь на прием и приходите в следующий вторник» – обычный вариант общения. Топ-менеджер физически не может быть всегда свободным для каждого из нескольких тысяч подчиненных. И у него обычно много своих задач. Но для рядового сотрудника очень значима доступность высшего руководителя: насколько реально записаться к нему на прием и с какими вопросами можно к нему прийти.

Организационный индикатор «Топ-менеджмент» отображает и доверие работников к организации, поскольку для них высшее руководство и есть компания. Если предприятие сумело создать рабочее пространство, где обещания руководства всегда исполняются, сотрудники будут доверять ей в настоящем и легче связывать с ней свое будущее.