Трудовые будни: От выживания к вовлеченности

Большое значение руководителя для вовлеченности сотрудника регулярно подтверждается самыми разными исследованиями, в том числе проводимыми «ЭКОПСИ Консалтинг». От непосредственного начальника в значительной степени (а часто – решающей) зависит желание сотрудника продолжать работу в компании. Как гласит пословица: человек приходит в компанию, а уходит от руководителя.

Эффективный управленец работает со всеми компонентами вовлеченности на каждом этапе жизненного цикла сотрудника. Обычно от руководителя зависит, кто приходит в его подчинение. То есть руководитель еще на этапе отбора или перевода учитывает личные качества кандидата. Многие при этом ценят способность будущего сотрудника быть вовлеченным – это становится важным условием, чтобы обратить на него внимание. Конечно, нужен и профессионализм кандидата, и другие составляющие. Но если руководитель ценит увлеченность кандидатов делом, огонь в глазах, интерес, энтузиазм, то не станет заполнять вакансии случайными людьми.

Во многом от руководителя зависит, насколько новый сотрудник сможет осознать культуру компании, освоиться, принять ее ценности, поверить в ее планы и стратегию. Руководитель помогает в адаптации, дает возможность быстрее выйти на уровень эффективности – желательно, без травм и «бросания в воду». Хотя и такое иногда необходимо. От руководителя зависит создание условий максимального контакта работника с его деятельностью.

Руководитель влияет на развитие сотрудника, во многом его действия определяют, сможет ли сотрудник работать в потоке. Как говорилось выше, это состояние предполагает постоянный рост профессионализма. Но когда работник растет как профессионал, постоянно поднимает уровень сложности решаемых задач, руководитель может или помогать в этом, способствовать росту человека, или препятствовать развитию. Конечно, здесь влияние оказывают и коллеги, и общая среда, но все-таки роль руководителя важнейшая.

Препятствовать менеджер может из-за того, что на самом деле не заинтересован в профессиональном росте сотрудника. Например, руководителю необходимо постоянно выполнять набор типовых задач, а потому он хочет, чтобы эффективные, успешные сотрудники и дальше создавали для него условия спокойного беспроблемного существования. Такой менеджер не заинтересован в переходе подчиненных на следующий уровень, их профессиональном и карьерном росте. Сотрудник хорошо закрывает какую-то позицию – и этого достаточно. Но такой подход означает, что эффективный, инициативный, амбициозный работник через какое-то время «скиснет».

С точки зрения исследования вовлеченности это сложный оргиндикатор. Он часто бывает перегружен составляющими – каждая организация по-своему решает, что должно в него входить. Обычно в него включают вопросы, очень близкие к элементам оргиндикатора «Бизнес-процессы». Это объяснимо: в конце концов, задача непосредственного руководителя, особенно в регулярном менеджменте, – ставить задачи, контролировать их исполнение и достигать нужных результатов. Вторая роль руководителя ближе к понятию лидерства – необходимая эмоциональная, психологическая и прочая поддержка подчиненных. Разумеется, такое разделение ролей условно, поскольку речь идет об одном человеке, а эффективный управленец одновременно и руководитель, и лидер.

Управленец организовывает работу по достижению поставленных целей перед его командой. Но как он будет это делать – доверит ли большую часть задач подчиненным или станет лезть во все детали, – зависит от многих факторов.

Во-первых, от уровня квалификации сотрудников. Например, для неподготовленных работников директивный стиль руководства будет адекватным и полезным. Им надо четко ставить задачи и не давать избыточной сложности, чтобы не запутать. Но когда сотрудники развиваются, более эффективным будет наставнический стиль – поддерживающий и делегирующий.

Во-вторых, многое зависит от личных качеств и предпочтений самого руководителя. Одна из наиболее распространенных проблем, с которыми я часто сталкиваюсь в самых разных компаниях: менеджеры имеют свой любимый стиль управления, под который и подбирают команду. Один предпочитает сотрудников опытных, мотивированных и способных самостоятельно решать сложные задачи. В такой команде профессионалов высокого уровня он практикует делегирующий стиль: четко распределяет задачи, дает общее направление, а дальше сотрудники отлично справляются без лишнего контроля. Ему достаточно не мешать им. Другой же постоянно работает с новичками в директивном стиле – никому не доверяет больше необходимого и все держит под контролем.