Трудовые будни: От выживания к вовлеченности

Есть и другие подходы к исследованию лидерства. Например, ситуационная теория жизненного цикла Херси и Бланшара отталкивается от «зрелости исполнителей». По мере того как команда становится все более эффективной и согласованной, работа руководителя меняется. Если неквалифицированных сотрудников, которые к тому же из-за высокой текучки постоянно приходят и уходят, нужно непрерывно контролировать, то дорогих специалистов – скорее поддерживать. Работа с креативным классом, с профессионалами все более высокого уровня постепенно меняет требования к лидерству.

Сторонники поддерживающего лидерства (servant leadership) объявляют задачей руководителя обеспечение эффективного пространства работы высококвалифицированных специалистов. Сверхзадача управленца такого коллектива – создание для подчиненных максимально благоприятных условий для достижения общих целей. Поэтому он тратит много времени на отслеживание и решение их проблем – и деловых, и межличностных, причем, по возможности, действует на опережение. А требование к эмпатии руководителя, как лидера, становится приоритетным.

Любопытно, что и в компаниях с жесткими властными отношениями некоторые лидеры создают такие общности – очень слаженные группы единомышленников, где и с управленцем, и между собой работники активно сотрудничают, не ограничиваясь минимальными усилиями, а добровольно вкладывая много личностных и профессиональных ресурсов. Я видел такие сообщества. Можно сказать, что в них достигается максимально возможный уровень вовлеченности именно благодаря руководителю. Часто значительно превышается тот уровень, который был бы возможен в конкретной организации в силу ее особенностей.

Но лучше всего, конечно, поддерживающее лидерство работает в здоровых организациях (healthy organization) – там, где есть осознание общих ценностей, традиций, корпоративной культуры. В такой компании руководитель в основном работает на создание внутренних общностей единомышленников (building community). Это яркий, новый тип лидерства, который набирает все бóльшую популярность в мире.

Также активно развивается теория освобождающего лидерства (liberating leadership), которая объявляет задачей управленца стимулирование максимального развития своих подчиненных. Если руководитель практикует теорию жизненного цикла Херси и Бланшара, то через какое-то время начинает бояться слишком быстрого развития своих подчиненных – они могут его подсидеть или уйти, потому что переросли свою должность. Поэтому, чтобы остаться для компании незаменимым, руководитель вынужден «придерживать» сотрудников, закреплять их несовершенство, доказывать, что без него они обязательно напортачат. А освобождающий лидер, наоборот, главной своей задачей видит постоянное стимулирование творческих потребностей подчиненных, их раскрытие и самосовершенствование. Он целенаправленно делает себя все менее востребованным для сотрудников – и чем эффективнее они работают без него, тем лучших результатов он достиг, развивая их возможности. Лидер не просто «освобождает подчиненных от себя», а делает так, чтобы его опека становилась все менее нужной. Одно из следствий такого подхода – выращивание из рядовых сотрудников новых сильных лидеров.

С развитием дистанционных форм работы в сфере IT стала активно развиваться тема совместного или распределенного лидерства (shared leadership). В таких командах нет одного руководителя, который единолично решал бы все лидерские задачи, но вместо этого разные участники команды берут на себя отдельные элементы лидерства. То есть в компании вместо центральных лидеров, которые держат под контролем свои подразделения, складываются команды, где в каждой определенный лидерский компонент выполняет тот или иной участник. Разумеется, такой подход предполагает зрелость команды – способность к такой свободе (рис. 32).

Рис. 32. Кто есть лидер?

Такой подход немного напоминает «бирюзовые организации» Фредерика Лалу, в которых работники тоже сами договариваются о рабочих вопросах и выстраивают правильные отношения. Но в данном случае речь о выращивании и постепенном развитии команд. Для этого компания проводит замеры, определяет, готовы ли сотрудники перейти на такую модель работы, измеряет рейтинги коллективного поведения по руководству командой. Анализирует, кто из членов команд и насколько выполняет в социальных сетях лидерские функции.

Совместное лидерство делает команду более устойчивой, независимой – от специфики руководителя и от его обязательного присутствия здесь и сейчас. Замечу, что, хотя для России это пока «задача на вырост», какие-то элементы проявляются и у нас.