Трудовые будни: От выживания к вовлеченности

Чтобы понять психологическое состояние персонала, то есть реакцию сотрудников на рабочую среду, компания замеряет компоненты вовлеченности и организационные индикаторы. Изменить это состояние в нужную сторону, то есть повысить вовлеченность персонала, проще всего через осознанное изменение этой же рабочей среды. На практике это означает измерение организационных индикаторов и их корректировку в рамках годового цикла управления вовлеченностью.

Но начинать практическую работу с управлением вовлеченностью следует с определения ее целей – решить, зачем организации это нужно. Ответ формирует направления дальнейшей работы, в том числе тематики мониторинга и способов интеграции результатов. Например, руководство заинтересовалось вовлеченностью персонала для понимания ситуации – только фактическим положением вещей, без планирования дополнительных действий. Организация не собирается всерьез работать с вовлеченностью, у нее пока нет на это ни времени, ни сил. Но руководству важно знать, в каком состоянии она находится, каково значение организационных индикаторов, насколько все плохо или хорошо. В таком случае достаточно ограничиться мониторингом и опросами и дать обратную связь сотрудникам.

Важно помнить, что даже при самых осторожных шагах работа с вовлеченностью не может пройти без последствий. Если руководство лишь собирает данные и ничего не делает, вовлеченность персонала все равно изменится – получит дополнительный урон. Да, чтобы изменить что-то, нужно знать состояние дел. Но сам опрос будоражит сотрудников, порождает у них ожидания изменений. Когда работники заполняют анкеты, отвечают на вопросы, участвуют в фокус-группах, они делятся с руководством своим видением компании и работы в ней. Они знают об исследовании и ждут реакции на свои ответы. Когда же работники не видят никакого эффекта, если после такой откровенности и активности ничего не меняется, у них формируется ощущение бессмысленности подобной обратной связи.

Кроме того, сотрудники негативно воспринимают отсутствие изменений после опросов. Одно дело, когда руководство «делает что-то не так», потому что не знает истинной картины, а другое, когда знает, но все равно поступает неверно. Это снижает вовлеченность. Опрашивать работников только из любопытства, без последующих практических действий, может оказаться вредным для компании. Как минимум нужно поговорить с ними после мониторинга и анкетирования и ответить на вопросы.

Будет большой ошибкой и проводить какие-либо изменения в компании для увеличения вовлеченности работников без контакта с ними, в надежде, что умные сами заметят старания руководства. А таких примеров я видел немало. Многие управленцы разного уровня из небольших и самых статусных компаний пренебрегают изучением настроения персонала. Они готовы улучшать жизнь своим сотрудникам, но не считают нужным объяснять свои действия и собирать обратную связь. На самом деле это проявление патернализма, игра в «сами догадайтесь, что хорошего мы для вас сделали», а не нормальные партнерские, «взрослые» отношения. Словно начальник-«родитель» подкинул «детям»-подчиненным «новую игрушку» и следит: достаточно ли они зрелые, чтобы оценить подарок и играть с ним. Но нормальные рабочие отношения должны быть другими.

Любые реформы, проводимые руководством, должны сопровождаться изменением психологического контракта и согласием на эти изменения сотрудников. Иначе самая благая невысказанная идея управленца может быть воспринята неверно и даже извращенно – с его точки зрения. Особенно это важно учитывать при большой объективной дистанции власти. Для понимания подчиненных, с которыми руководитель лично встречается очень редко, он обязательно должен получать обратную связь от них. И правильно проведенные опросы – одна из форм такой обратной связи, отчет о «ситуации внизу».

Справедливости ради замечу, что я неоднократно сталкивался и со встречной проблемой: от любых нововведений управленца работники ожидали некоторого подвоха. И даже в тех компаниях, где выстроены практически идеальные отношения между руководством и персоналом, в коллективе обязательно находился кто-то искавший «мышеловку у этого сыра». И, разумеется, находил ее даже там, где ее не было.

Если руководство компании настроено на серьезную работу с вовлеченностью, то ее ответ на вопрос о целях должен быть примерно таким: «Мы собираемся постоянно контролировать и развивать вовлеченность персонала. Кроме того, мы представляем, какой должна быть культура в нашей компании, какими – ценности, какой – вовлеченность сотрудников. И в рамках этих задач мы хотим разработать целостную стратегию». В этом случае можно сразу предварительно оценить параметры будущих изменений: запланировать шаги, определить этапы и продолжительность всей программы. А также выяснить, планируются ли стратегические, системные изменения в течение нескольких лет; что именно делается уже сейчас (рис. 33).