Трудовые будни: От выживания к вовлеченности

Если говорить о годовом цикле упрощенно, в его рамках требуется поднять базовую сущность вовлеченности – найти и устранить мешающие ей барьеры. Работать с тем, что не дает сотрудникам получать удовольствие от работы, гордиться компанией или проявлять инициативу. После анализа данных в рамках годового цикла компания запускает различные программы и проекты для устранения обнаруженных причин и уточнения текущей ситуации.

Эта работа может быть более узкой, когда организация решает в рамках годового цикла не просто поднять все показатели вовлеченности, а трансформировать конкретные типы поведения персонала или добиться их большего проявления. В этом случае в качестве ориентиров выступают объективные данные, которые определяют направление усилий.

На практике все работает в связке. Например, по результатам исследований или на основании собственного опыта руководитель компании решает, что сотрудникам не хватает проактивности. Он хочет, чтобы они не ждали пассивно приказа или внешнего толчка, а были более инициативными: сами искали возможности привлечь новых клиентов; стремились к тому, чтобы они были удовлетворены и лояльны компании; находили новые решения в условиях постоянных изменений внешней среды.

Первый шаг – провести исследование и понять, что помогает нужному поведению, что мешает ему, что поддерживает его,

Рис. 33. Годовой цикл управления вовлеченностью

а что – нет. Например, может обнаружиться, что сотрудники теоретически вполне готовы проводить с клиентами больше времени и активно прилагать усилия для повышения их удовлетворенности, никаких психологических препятствий этому нет. И работники могут быть очень заинтересованы в таком труде. Но при этом они неспособны на проактивность при текущем объеме нагрузки физически: работают в настолько высоком темпе, с таким большим потоком задач, что успевают отрабатывать только самые типовые действия. Получается следующее: руководитель действительно хочет, чтобы персонал делал несколько больше для компании, и сами работники согласны, но не имеют такой возможности. Поэтому решение лежит глубже и может заключаться либо в увеличении штата, либо в таком изменении бизнес-процессов, при котором нужная активность станет возможной.

Следующий шаг – разработка программы и внедрение конкретных практик. Стандартный алгоритм – движение от быстрых простых решений к более долгим системным.

Жесткие и гибкие данные

Исследование вовлеченности подразумевает работу с гибкими и жесткими данными. Гибкие – это обратная связь от сотрудников в виде ответов на вопросы анкет или общения в фокус-группах. Они основаны на ощущениях и мнениях анкетируемых, их нельзя считать объективными. Жесткие данные – значимые для бизнеса показатели, часть которых обычно попадает в отчетность компании. Они не зависят от чьего-либо мнения, объективны. Такие данные фиксируют то, что происходит в организации, и помогают описать на языке цифр более полную картину. Они же одновременно работают как маркеры (например, инициативы сотрудников) и как объективные данные для моделирования.

Обычно компании и так собирают жесткие данные для объективного контроля. Многие из этих метрик можно использовать для исследования вовлеченности – например, о текучке персонала, нарушениях требований техники безопасности, индивидуальной эффективности работников или командной – подразделений. При совмещении объективных данных с результатами опросов мы часто находим взаимосвязь, что дает подсказку о направлении дальнейшей работы.

С точки зрения бизнеса жесткие данные часто завязаны на характеристики, в которых заинтересована компания. Как мы уже не раз упоминали, вовлеченность нужна не сама по себе: руководству важен не красивый отчет о ситуации. Компании требуется более эффективное поведение сотрудников, которое проявляется как раз объективно – в повышении инициативности, снижении прогулов без уважительных причин и т. п. Поэтому после того, как находится взаимосвязь жестких данных с вовлеченностью, можно установить, какие характеристики сотрудников компании более всего связаны с нужными показателями.

Работа с вовлеченностью в рамках годового цикла предполагает, что организация находит более точные способы воздействия на нужные формы поведения персонала и начинает их использовать для поддержания правильного отношение сотрудников к компании. Например, приверженность предприятию, как активная проорганизационная позиция сотрудников, объективно выражается в небезразличном к его репутации поведении. Один из жестких факторов, который связан с приверженностью и который можно «пощупать», – готовность приводить других работников, создавать своими рекомендациями для компании образ хорошего работодателя. А изменение количества новичков, которые пришли по рекомендации сотрудников, можно измерить с помощью сбора жестких данных – и это результат, который обладает вполне конкретной и объективной ценностью для компании, даже без отношения к вовлеченности.