Трудовые будни: От выживания к вовлеченности

Если же у компании достаточно и данных, и мощностей для их обработки, работа с вовлеченностью во многом опирается на математическое моделирование. Организация проводит опросы и берет доступные жесткие метрики – эффективности, соблюдения правил безопасности, текучести персонала и т. д. Затем ей нужно построить прогностические математические модели – найти связи между показателями и сделать практические выводы. Например, так компания может выяснить, что показатели самооценки и удовлетворенности персонала, которые, в свою очередь, связаны с особенностями национальной и корпоративной культуры, наиболее тесно коррелируют, например, с эффективностью. А потому компании следует поддерживать отношения определенного типа, обращать на них особое внимание. Примерно так работает Kenexa, компания в контуре IBM, – изучает взаимосвязи жестких и мягких факторов. Разумеется, у этой организации все получается отлично: она сама разрабатывает и продает системные решения для сбора и обработки данных. Поэтому профильным специалистам остается лишь собирать гибкие данные и обрабатывать все вместе.

Понятно, что далеко не у каждой компании есть такие возможности. Но все же руководителям полезно понимать целесообразность совмещения данных жестких и гибких, не считать их разными сущностями. Их анализ в связке нужен не только для подтверждения пользы работы с вовлеченностью, но и имеет прикладное значение. Консолидация показывает, что именно влияет на значимый для компании жесткий показатель, – конкретное поведенческое проявление вовлеченности.

Жесткие и гибкие данные органично дополняют друг друга. Мы проводили исследование в компании, которая использовала для опросов анонимизированные персональные ключи. Это важная деталь: сотрудник мог не опасаться за свою конфиденциальность при ответах, то есть мог отвечать искренне. Но при этом система давала знать, если ответы принадлежали человеку, который уже уволился. Из десятков тысяч сотрудников этой глобальной компании за несколько недель исследования успели уйти порядка 500 человек из тех, кто участвовал в опросах. Так мы получили возможность проанализировать особенности ответов ушедших работников, а одной из тем нашего исследования была как раз высокая текучесть кадров.

По своему опыту мы знали, что одних гибких данных мало: положительный ответ в пункте «Я собираюсь уйти из компании» не означает скорого увольнения. Так всегда отвечают порядка 7–10 % сотрудников, в зависимости от стажа, возраста и прочих показателей. Но далеко не все, кто говорит, что собирается уйти из организации, делают это. Кто-то может «собираться» из года в год, десятки лет. Другие таким образом «упрекают» руководство; их ответы служат неким посланием, что им в компании что-то не нравится: «Если бы была возможность, я бы ушел, но пока не ухожу, меня что-то сдерживает». И наоборот, реально ушедшие сотрудники далеко не всегда отвечали, что собираются уходить. Говоря математическим языком, пункт «Я собираюсь уйти из компании» оказался не самым прогностическим по увольнению. А намного показательнее в данной компании оказались вопросы иной группы – о том, как сформировались отношения с коллегами и руководителями.

В данной компании бизнес-процессы были выстроены таким образом, что новому сотруднику было очень важно быстро включаться в интенсивную работу, которая, в свою очередь, была тесно связана с мощными горизонтальными коммуникациями. То есть если новичок не мог быстро все понять и вписаться в коллектив, он достаточно легко выпадал. Эта особенность подтверждалась жестким показателем – слишком большой текучестью сотрудников первого года работы. Что и было одним из главных аргументов заказа исследования.

Когда же компания с нашей помощью нашла причину текучести, она смогла определить болевые точки – конкретные проблемы, из-за которых она теряет персонал. И принялась их решать, для чего полностью пересмотрела модель онбординга. Если прежде адаптация новых сотрудников во многом проходила естественным путем, то теперь компания разработала специальную процедуру, которая включала и стафф-буки, и прочие важные составляющие. Новичку стали помогать устанавливать контакты, быстро находить все ключевые точки и рычаги – объяснять, с кем лучше решать определенные вопросы, как и на что можно влиять. Измененная модель помогала сотруднику не тратить лишние силы на адаптацию и одновременно давала возможность позиционировать себя – показать коллегам и компании, в чем он наиболее эффективен и успешен. И это помогало окружающим выстраивать с ним конструктивные отношения.