Трудовые будни: От выживания к вовлеченности

Стратегические решения, в отличие от быстрых, предусматривают системные шаги. То есть выстраивание структуры управленческих практик и инструментов управления персоналом, которые соответствуют поставленным стратегическим целям. И работу с вовлеченностью с учетом конкретных целей – текущей эффективности и системных изменений в компании. При этом сами стратегические цели обычно направлены на эффективность компании, а не на удовлетворенность сотрудников. Но стратегические шаги – это программа целостных изменений, которая обязательно затрагивает персонал, связана с ним, учитывает особенности сотрудников и их целевое поведение. Результатами будут и показатели, связанные с повышением эффективности, – жесткие факторы, и рост вовлеченности персонала.

Возможны различные подходы к сбору идей для быстрых решений. Один руководитель может лично пообщаться с несколькими наиболее опытными сотрудниками. Другой предпочитает изучить комментарии работников о том, что следует изменить в компании, из опросов.

Лучший вариант – модерируемые проблемные сессии, встречи с сотрудниками, на которых обсуждают и разбирают результаты исследования. Во время таких обсуждений активные работники обычно предлагают свои объяснения: что, по их мнению, сильнее всего повлияло на низкие результаты в тех или иных областях. Как правило, они же высказывают предположения о причинах и предлагают способы изменения ситуации.

На сессиях руководство и сотрудники совместно решают, что из найденных при опросе проблем относится к самым важным задачам, что можно сделать немедленно. Так очень часто рождаются простые в реализации идеи. Кто-то предлагает провести обучение важному программному продукту, который сейчас активно внедряют, но персоналу не хватает знаний о нем. Другой – перевесить кондиционер, потому что «он дует в спину», или хотя бы закрыть его экраном.

В итоге формируется список решений, который в идеале вырастает в программу действий – с ответственными, сроками, ожидаемыми результатами, необходимыми шагами руководства. Как показывает мой опыт, многие болевые точки устраняются в течение одного месяца после исследования и с минимальными затратами (рис. 35, 36).

Рис. 35. Работа с результатами. Быстрые решения «Quick wins»

Рис. 36. Работа с результатами. Системные изменения позволяют поднять вовлеченность и вместе с тем повысить эффективность

Быстрые решения обычно частные, не затрагивают самых глубоких проблем, и их масштаб небольшой. Они дают немедленный, но не долгосрочный результат. Быстрые решения действительно устраняют часть раздражителей и за счет этого помогают поднять вовлеченность сотрудников. Но уже через два-три месяца, как мы говорили выше, работники привыкают к новой реальности, и какого-то существенного роста оргиндикаторов не происходит.

Целостная же работа с вовлеченностью должна включать разработку и реализацию действий часто значительно более масштабных, которые не могут быть выявлены только на уровне опросов и проблемных сессий с сотрудниками. Образно говоря, быстрые решения – это устранение симптомов, аспирин от головной боли. А системные решения – это устранение корневых причин, переход к здоровому образу жизни, чтобы голова больше никогда не болела.

В отличие от быстрых, системные решения выстраиваются на уровне всей компании, а занимаются ими руководство и эйчар-подразделение. Причина понятна: эта работа включает много компонентов. Например, нужно определить, насколько системы мотивации, карьерного роста и отбора соответствуют ожиданиям компании. Насколько они соответствуют требованиям, которые предъявляются сотрудникам и их работе. И если старые, давно укоренившиеся эйчар-системы тормозят развитие вовлеченности в компании, их нужно менять, а это – стратегическое решение.

Второе важное отличие: при системной работе всегда нужно помнить о конечной цели. Нельзя забывать, что вовлеченность – инструмент повышения эффективности, а основная задача руководства компании – эффективность ее работы, а не просто вовлеченные сотрудники. Да, довольные люди увеличивают эффективность, это важный фактор, но все же не самоцель.

Другими словами, стратегические решения принимаются не на уровне «мы хотим больше вовлеченности». Как правило, любое такое решение – комплексное, предполагает, что мы хотим повысить эффективность работы компании и ее доход. Мы понимаем, какой вклад в это вносит отношение сотрудников к работе, их вовлеченность, но и учитываем последствия. Например, руководство должно смириться с дополнительной нагрузкой: теперь оно должно слушать подчиненных, это становится рабочей рутиной. Вовлеченные сотрудники обязательно будут теребить начальство, с этим придется жить дальше.