Трудовые будни: От выживания к вовлеченности

После возвращения они продолжили работу. Через год из этих шести проектов «взлетели» два, другие два не пошли, оставшиеся были реализованы только частично. Но «взлетевшие» оказались очень эффективными, принесли компании большую пользу и задали тренд дальнейшего развития в работе с персоналом. И это был первый опыт, компания только училась выстраивать такие программы. В последующие годы в жизнь воплощалось гораздо больше проектов.

Со временем большинство организаций разрабатывает намного более реальные планы, которые реализуются на 80–90 %. Каждый год часть проектов отменяют, если они оказались не столь полезными или эффективными. А другие переводят в разряд регулярных практик и повторяют из года в год. Персонал также нарабатывает опыт: понимает, что это работа не ради красивой отчетности руководству, а что-то действительно полезное каждому. Сотрудники начинают участвовать в исследованиях все более активно. Они уже видят пользу обратной связи руководству, ведь она влияет на их жизнь, помогает донести свои боли и, наоборот, закрепить все хорошее, что важно сохранить в компании, не дать от этого отказаться. Все больше работников видят, как их участие отражается на их деятельности, – и они вовлекаются. Происходит то, что мы называем «вовлечением через вовлечение» – через участие в этих программах и мероприятиях.

Именно так руководители агрохолдинга, о котором шла речь выше, сделали сотрудников полноценными участниками процесса. Вначале работники откликались, когда могли получить какой-то ресурс от компании. Но постепенно они становились все более активными. Организация же проводила много экспериментов. Например, была запущена отдельная программа для поощрения инициативности и проактивности, которая помогала сотрудникам выйти за границы мышления, помогала увидеть перспективы.

В компании работала внутренняя биржа прогнозов зерновых трейдеров. Принимать участие имел право каждый: любой тракторист, комбайнер или сотрудник элеватора мог дать свой прогноз сезонных цен на зерно. Те, у кого прогнозы были наиболее точными, получали дополнительный существенный доход. Причем и для компании, и для сотрудников это было не развлечением или игрой на угадывание, а достаточно сложной и полезной работой. Для точного прогноза требовалось умение замечать и учитывать важные факторы: как взошли посевы, какой была погода, что происходит у конкурентов, насколько урожайным будет год в целом, как прошла уборка, подмочили дожди зерно или нет. Компания получила дополнительный ресурс: оказалось, что немало сотрудников на местах гораздо лучше прогнозировали ситуацию, чем офисные работники по аналитическим выкладкам. А лучшие прогнозисты получили бонусы и премии. Тех же сотрудников, чьи прогнозы были лучшими в течение нескольких лет, стали приглашать на другие позиции – делать прогнозы в качестве основной работы.

При планировании системных изменений надо учитывать, что далеко не все задачи можно решить за счет одних гибких показателей. Популярная идея о счастливых сотрудниках, которые на одном драйве будут работать гораздо эффективнее, всего лишь иллюзия. «Хеппи джоб», «хеппи кампани» – безусловно, приятное место, но счастливые сотрудники далеко не обязательно лучше работают. И когда компания решает вместо модернизации добавить сотрудникам драйва, надеясь, что они на старом оборудовании станут работать вдвое эффективнее, ничего не выйдет. Да, до какого-то предела производительность может вырасти, но затем все посыплется. С другой стороны, мягкие показатели не стоит недооценивать. Реорганизацией, модернизацией и инвестициями в оборудование можно, конечно, увеличить эффективность компании, но вместе с ростом вовлеченности результат будет гораздо выше.

Если же оргиндикаторы вовлеченности выросли, но жесткие показатели не улучшились, это признак ошибки при планировании. Нужно найти причину – что было сделано неправильно, где свернули не в ту сторону? Например, организация сосредоточилась на укреплении приверженности, когда нужно было заняться инициативностью персонала. В результате случился перекос в «консервативную приверженность» персонала, стремление работников поддерживать статус-кво. И начавшуюся модернизацию, слом устаревших стандартов и введение новых правил сотрудники воспринимают как нарушение канонов, покушение на основы их идентичности и истории. Вспомним пример белой металлургии – черные металлурги открыто возмущались, что их маскулинное, жесткое, с огнем и подвигами рабочее поведение оказалось невостребованным в новой реальности. Хотя все видели, что совсем иные формы поведения – в белых халатах и за компьютером – обеспечивают выпуск продукции в гораздо большем количестве и лучшего качества.

Роль генерального директора в управлении вовлеченностью