Трудовые будни: От выживания к вовлеченности

Обратная сторона масштабности стратегических программ работы с вовлеченностью заключается в том, что они направлены на основную часть персонала, то есть не учитывают индивидуальную ситуацию отдельного сотрудника. При этом человек проходит собственный жизненный цикл сотрудника компании, на каждом этапе которого для него становятся важными разные стимулы. Для новичков важна адаптация, затем все, что связано с эффективностью, самореализацией, карьерой. Сказывается и возраст: если работник дожидается пенсии, то карьерные перспективы его будут стимулировать гораздо меньше. «Среднее воздействие по больнице» работает всегда хуже, чем конкретное, приоритетное в данный период. Оговоримся, что в целостном эйчар-направлении присутствуют все ключевые компоненты, то есть в этом случае речь не об отсутствии или наличии стимулов, а об их разной эффективности для сотрудников с различным стажем работы.

В какой степени соотносятся годовой цикл управления вовлеченностью и жизненный цикл сотрудника, зависит от особенностей конкретной компании. Обычно жизненный цикл значительно дольше годового, если в организации нет постоянной большой текучки. Бывают организации с фактически пожизненным наймом, когда многие сотрудники пришли в нее как в первое место работы и планируют оставаться в ней до пенсии. Есть и отраслевые особенности. В производственных компаниях больше долгосрочного найма, а в ретейле норма – короткий жизненный цикл.

Жизненный цикл сотрудника влияет на работу с вовлеченностью на всех этапах, включая опросы. Для недавно пришедших в компанию работников самое главное – адаптация, выстраивание отношений и рабочих контактов, ознакомление с оргпроцессами и понимание происходящего. В опросах же у новичков почти всегда обнаруживается феномен повышенных оценок первого полугода работы в компании. Полгода – срок условный, он может меняться в зависимости от отрасли и конкретной компании, но почти всегда новый работник на время адаптации выдает кредит доверия к компании, предполагает, что «все хорошо». Это выражается в его оценках оргиндикаторов: они будут выше, чем у остальных, иногда значительно. После завершения адаптации сотрудник рисует более реалистичную картину, из-за чего его оценки снижаются. Затем на разных этапах жизненного цикла меняются и его приоритеты в вопросах взаимодействия с компанией. Все это отражается и на результатах опросов, и на эффективности инструментов управления вовлеченностью.

На первых этапах жизненного цикла в компании для среднестатистического сотрудника важны адаптация, команда, инструменты и сервисы – все, что помогает эффективности «здесь и сейчас», на пока еще новом рабочем месте. Когда сотрудник освоился, приоритетными для него становятся обучение и развитие, профессиональный рост. Затем – вознаграждение и карьера, которые сохранятся до ухода из компании. Разумеется, люди индивидуальны, у каждого будут отличия от усредненной траектории. Но в целом это работает именно в такой последовательности. Например, карьера для нового сотрудника, скорее всего, будет значить гораздо меньше, чем команда, в которой он работает. Поэтому переход в лучшую команду для него будет гораздо более эффективным стимулом, чем перспективы повышения.

Важно помнить, что каждый сотрудник проходит весь жизненный цикл в компании, а потому с драйверами или деструкторами вовлеченности даже на одном этапе столкнутся все. То есть даже одно слабое место в работе с вовлеченностью может превратиться в своеобразное сито, которое отсеивает работников с определенным стажем. Выше мы рассматривали пример компании, которая теряла новых сотрудников из-за слабой организации онбординга. Но такое может происходить и на более поздних этапах. Например, компания не занимается обучением сотрудников. Следствием будет высокая вовлеченность новичков, которые еще не думают о своем развитии, и массовый исход работников с двух-трехлетним стажем. Сотрудник дорос до определенного потолка, не видит от компании помощи в своем обучении и уходит туда, где может это получить.

Руководитель должен понимать, как работает такое сито, и стараться искать решение проблемы. Конечно, если такая ротация персонала его устраивает, что тоже бывает, то достаточно обеспечить постоянный поток новых сотрудников.

В основной части жизненного цикла сотрудника для него важны мотиваторы, которые связаны с повышением эффективности и продуктивности. С какого-то момента все более актуальными становятся вопросы карьерного и профессионального роста, что напрямую связано с приверженностью. Сотрудник решает, стоит ли оставаться в компании и дальше реализовываться в ней или пора искать другое место, поскольку он уперся в потолок роста.