Трудовые будни: От выживания к вовлеченности

Поэтому решения о внесении системных изменений принимаются комплексно. Они опираются не только на обратную связь от сотрудников и результаты исследований вовлеченности, но и на аудит эффективности решений: что работает хорошо, а что – плохо. Например, на уровне эйчар разрабатывают принципы целеполагания, оргструктуры, системы совещаний, оплаты труда, карьеры и много прочих отдельных, но взаимосвязанных вопросов. Затем проводят обсуждение и сбор предложений совместно с топ-менеджерами: на семинарах высшее руководство решает, какие ключевые изменения и в каком порядке нужно реализовывать в ближайшие годы, чтобы система работала более эффективно. В том числе чтобы сотрудникам было удобнее и они могли эффективнее работать.

При разработке изменений нужно использовать весь полезный опыт организации, если она работала с вовлеченностью и раньше. Исследования и дальнейшую работу с ними встраивают в текущую деятельность компании по управлению персоналом, обязательно учитывают прежние наработки и ориентируются на то, что планируется делать в будущем.

Еще раз напомним, что работа с вовлеченностью (даже самые первые шаги) всегда имеет последствия для компании. Возобновляет ли организация работу с вовлеченностью, но уже по всем правилам, строит ли ее с нуля – это меняет компанию, оставляет отпечаток на всей ее деятельности. А если нарушить правила, выдернуть некий один инструмент из общей программы без учета контекста, обязательно будут проблемы. То есть усеченный вариант «за пару недель провести опрос и лишь посмотреть на отчет» скорее принесет вред, чем пользу.

Работу в рамках годового цикла организации выстраивают по-разному. Я знаю компании, которые уже многие годы собирают, внедряют и поддерживают регулярные практики развития вовлеченности персонала. Они мониторят текущую ситуацию, разрабатывают программы действий и отслеживают их результативность, после чего собирают и используют целые библиотеки наиболее эффективных приемов. При системной многолетней работе в компании с десятками тысяч работников и с сотней отдельных предприятий постепенно накапливается большая база знаний. Каждое подразделение ежегодно разрабатывает свою программу действий для устранения барьеров повышения вовлеченности, а головной офис проводит анализ: определяет, что сработало лучше, что – хуже; что удалось, а что – нет; что попадало в цель, а что оказалось полезным, но повлияло на другое. Все затем попадает в библиотеку, и частный опыт становится общим. Так постепенно собирается база примеров эффективных практик по управлению вовлеченностью.

Когда возникает потребность в системных изменениях, руководство может выбрать уже проверенные практики из библиотеки. Например, после замера оргиндикаторов организация решает, что одна из стратегических задач укрепления вовлеченности сотрудников – поддержание их приверженности, долгосрочной лояльности компании. Речь идет о приоритетах, то есть будет продолжена и обычная работа с системой мотивации и премирования – чтобы она оставалась справедливой и соответствовала рынку труда. Но теперь больше внимания компания будет уделять социальному пакету: какие дополнительные преимущества, кроме зарплаты, организация дает персоналу. Насколько выстроена модель долгосрочного контракта через возможности карьеры, насколько активно используется внутренний кадровый резерв для заполнения вакансий и так далее. Руководство может выбрать из библиотеки целый блок решений – управленческих и эйчаровских – или выделить только те, которые в рамках выбранной стратегии направлены на поддержание нужного типа взаимодействия.

Возможно, компания выбрала другую стратегическую задачу – максимально быстро обновляться и получать свежие идеи. Тогда приоритетом становится не лояльность, а привлекательность для «увлеченных своим делом энтузиастов с горящими глазами». Которые вполне могут покидать на время организацию и возвращаться с новым опытом. Тогда компания активнее работает с другими показателями, которые развивают этот фактор, – стремится стать местом, где увлеченные своим делом сотрудники могут реализоваться. Например, максимально вкладывается в эффективное обучение, в обеспечение успешного взаимодействия с командой профессионалов самого высокого уровня.

Работа с вовлеченностью в рамках годового цикла со временем становится все более эффективной. Компании по-разному проводят первые циклы. Однажды мы проводили первое обсуждение результатов исследования в Турции – руководство компании решило совместить проблемные сессии с тимбилдингом. В курортной зоне, в отрыве от рутины все вместе обсуждали результаты исследований и выделяли ключевые направления работы. Сотрудники совещались, придумывали и предлагали решения проблем, которые мешают им быть эффективными и вовлеченными. В итоге определили шесть основных тем, под которые на месте сформировали проектные команды.