Трудовые будни: От выживания к вовлеченности

В данном исследовании для решения проблемы нам понадобились и жесткие данные (показатели текучести), и гибкие (ответы сотрудников на вопросы о приверженности компании). Последние помогли правильному анализу первых. Но бывает и обратная ситуация, когда жесткие показатели помогают правильной оценке гибких. Например, для выяснения действительного отношения сотрудников к своей компании полезен анализ жесткого показателя – доли соискателей, которые приходят в компанию по рекомендации сотрудников. Это очень яркий критерий: по нему видно, насколько активно работники выступают в качестве добровольных амбассадоров организации, рассказывают во внешней среде, как хорошо работать в ней, и фактически вербуют новых сторонников. Если же такого нет, скорее всего, сотрудники относятся к своей компании со скепсисом, вынужденно терпят ее.

Прямые же отзывы сотрудников о компании в опросах далеко не всегда говорят правду о состоянии дел в ней. Часто на ответы влияет корпоративная культура или национальные традиции. Я видел немало примеров, когда в относительно благополучных компаниях работали наиболее критичные сотрудники, и наоборот. Причина – критика компании может быть заложена в ее культуре. При этом она вполне может быть намного благополучнее, чем та, где работники более лояльны и сплоченны.

Разработка программы

Правильно построенная работа с вовлеченностью предполагает обязательную обратную связь, в том числе практические шаги по результатам опросов. Обычно они направлены на поддержание каких-то аспектов, связанных с вовлеченностью, и, возможно, на некоторые изменения в работе. Первый и самый простой практический шаг – услышать сотрудников во время обсуждения результатов исследований.

Важное правило таких обсуждений: слушать нужно не только вовлеченных. Обычно на сессию приглашают не обязательно самых вовлеченных, но непременно активных сотрудников. На сессии сначала все собравшиеся выслушивают общий обзор ответов и предварительные выводы – как результаты исследования. Потом слово берет руководитель и дает свою оценку результатов: что его больше всего удивило, впечатлило или порадовало, что теперь тревожит. После чего начинается обсуждение. Сотрудники рассказывают, на что они обратили внимание, что, по их мнению, из всего услышанного наиболее важно.

В какой-то момент начинает работать эффект, который мы называем «этап вовлечения через вовлечение». Когда с сотрудниками встречается руководство или эксперты, все обсуждают результаты исследований или их отдельные части по подразделениям, вовлеченность начинает расти – за счет ожиданий.

По результатам каждой сессии из общего списка выделяют более конкретные проблемы: что действительно мешает сотрудникам чувствовать себя комфортнее, счастливее, активно реализовывать потенциал – то есть быть более эффективными на работе.

На этом этапе – после опросов, анализа данных и обсуждений их с сотрудниками – компания уже знает, какие у нее есть ресурсы вовлеченности. Руководство понимает, в каком состоянии персонал и что ему мешает, за что сотрудники ценят компанию и что хотели бы изменить. Становится ясно и как у людей обстоят дела с работой: насколько бизнес-процессы помогают им реализовывать себя, какие есть барьеры и т. д. Можно идти дальше – выделить ключевые проблемы и обсудить их уже с персоналом.

Форма может быть разной, она зависит от корпоративной культуры и даже от терминологии – в каждой компании по-своему говорят о работе. Отличаться может и подача – электронный формат, бумажный, на презентационной доске. Но суть одна: выделяют главное, что сейчас мешает, выписывают ключевые конкретные проблемы – например, постоянный аврал, плохие раздевалки или что-то подобное. После начинается обсуждение: как можно с этим разобраться.

Как правило, часть проблем решается быстро и достаточно легко. Другая – сложнее. А какие-то проблемы могут оказаться практически нерешаемыми. Например, может сказаться специфика работы – как сезонность в сельском хозяйстве. У агропромышленной компании равномерная работа может быть разве что в теплицах, где круглый год – одинаковые условия. Но на открытом грунте сезонность в работе персонала неизбежна: обязательно будут горячие периоды, когда все должны быть в поле. С другой стороны, даже к сезонности можно готовиться лучше, чтобы пиковые периоды не превращались каждый раз в «битву за урожай», а оставались хоть и напряженной, но регулярной работой.

Очень важный момент наступает сразу после предварительного обсуждения проблем: начинается совместная работа персонала и руководства по их решению. Что сами сотрудники могут сделать? Какая помощь руководителя им нужна? Идет обсуждение вопросов на уровне «я на своем рабочем месте мог бы сделать то-то, если бы меня руководство поддержало тем-то». И это должно быть не общением в барском стиле («Мы бы хотели, чтобы было так»), а действительно совместной работой по улучшению компании.