Трудовые будни: От выживания к вовлеченности

Организации нужна достоверная информация, а потому необходимо решить, как обеспечить готовность сотрудников быть откровенными, то есть как технически гарантировать анонимность их ответов. Это отдельная задача. Один крупный холдинг, с которым я работал, гарантировал безопасность участников опросов программными средствами – конфиденциальность была вшита в систему: никто и никак в принципе не мог увидеть, кто именно как ответил.

В данном случае компания серьезно подошла к внедрению внутренних систем мониторинга вовлеченности и ряда других метрик. Сначала они наняли внешних консультантов для помощи в разработке и внедрения систем, а затем реализовали все своими силами. И такой подход был понятен сотрудникам: они становились все более откровенными, а потому собранные данные помогали руководству повышать эффективность компании.

Конечно, при любой обезличенной системе сбора ответов всегда найдется некоторое число крайне подозрительных и недоверчивых работников. Но против их недоверия работает положительный опыт. Когда работники регулярно отвечают на вопросы и раз за разом видят, что никто не получает проблем из-за критики, они привыкают отвечать честно (рис. 34).

Рис. 34. Анализ взаимосвязей объективных показателей и результатов исследования вовлеченности

Замечу, что в работе с мягкими данными многое зависит от величины компании. Если штат не очень большой, то управленцы находятся в постоянной коммуникации с большинством сотрудников. Поэтому бывает, что компании незачем делать что-то специальное: менеджеры более или менее понимают, что происходит в коллективе, знают настрой персонала. В таком случае руководителю достаточно следить за основными организационными индикаторами – разобраться, как они проявляются в жестких и мягких факторах, а затем контролировать их. Например, он должен помнить, на какие темы следует обязательно обращать внимание везде, где он общается со своими подчиненными, – на рабочих местах, корпоративных мероприятиях, в курилке.

Но когда компания дорастает до определенного размера, руководитель уже не в состоянии с каждым сотрудником пообщаться хотя бы раз в неделю и даже в месяц. Без сознательного сбора данных он постепенно замкнется в информационном пузыре: будет знать мнения только ближайшего окружения. Такая ситуация в социологии называется смещенной выборкой. Ее проблема в том, что она больше не отражает всей совокупности сотрудников компании, а учитывает только тех, кто по каким-то причинам оказался приближен к руководителю. Теоретически, все ближайшие сотрудники могут быть очень честными и хорошими управленцами. Но даже в таком случае у них будут свои мнения, то есть они далеко не обязательно смогут транслировать в полной мере точку зрения всего коллектива. Поэтому чем крупнее компания, тем важнее для руководства задача широкого контроля.

Обработка данных

И жесткие, и гибкие данные полезны, они дают много информации руководству компании. Но использовать их сразу, без обработки удается далеко не всегда. Во-первых, данные приходят разного качества. А во-вторых, очень часто сам их сбор в едином месте для обработки превращается в проблему. Во многих, даже передовых компаниях метрики нередко хранятся в разных департаментах, которые взаимодействуют между собой не очень хорошо. Они используют разные программы, свои методики, собственные принципы проведения измерений.

Если компания ранее не работала с вовлеченностью, то даже объективные данные собираются и интегрируются плохо. Подразделения могут собирать информацию о текучести персонала в одной программе, об эффективности – в другой, а об обучении сотрудников – в обычных электронных таблицах. Причем это могут быть не разные офисные департаменты, а расположенные в разных городах предприятия, заводы, платформы. И все – с собственной историей и культурой эйчар-практик. Часто добавляются внутренние политические игры, из-за которых руководители не очень хотят делиться своими данными с другими департаментами, в том числе с подразделениями, которые исследуют вовлеченность. В самом факте мониторинга управленцы могут чувствовать некоторую угрозу, что дополнительно снижает эффективность работы по консолидации данных и проведению анализа.