Трудовые будни: От выживания к вовлеченности

Такая форма деятельности дает намного лучший результат за счет «вовлечения через вовлечение» – сотрудники сообща ищут решения и способы устранения барьеров. Понятно, что все сразу сделать невозможно, но что-то – реально. И важно, чтобы они были готовы делать то, что в их силах.

В одном крупном аграрном холдинге после первого исследования мы вместе с очень вовлеченным генеральным директором отправились на поля, чтобы на месте пообщаться с механизаторами. Сначала обсуждение шло как обычно: «Вот такие-то результаты в вашем регионе, получилось так-то». Затем перешли к конкретной теме: «Вы указали, что есть проблема с бытовками. Действительно, их надо приводить в порядок. Надо сделать нормальные условия, соответствующие тому европейскому уровню компании, который у нас создается». После чего генеральный директор перешел к практическим шагам: «Давайте от вас выберем представителя, который поможет сформулировать конкретные требования к бытовкам, а затем проконтролирует, чтобы сделали то, что вам нужно. А мы обеспечим работу материально».

Показательна реакция механизаторов на такое предложение. Они были не робкого десятка – работяги с поля, в сапогах, которые до этого момента вполне свободно общались с начальством, в том числе с генеральным директором. Но когда речь зашла о представителе, все начали тушеваться. Удивительно, но почти сразу стало никого не видно: оказалось, при необходимости 20 человек могут одновременно спрятаться за спины друг друга.

Причина такого поведения понятна. В их культуре, установках заложена готовность пожаловаться начальству, попросить о том, что нужно, – это нормально, привычно. А инициативность, готовность самим улучшать свою жизнь в компании – нет. Наоборот, их культура говорила, что если высунешься, то тебе же потом и достанется за излишнюю нескромность – и от начальства, и от коллег. Ведь ты становишься неким представителем «народа» перед руководством, выстраиваешь отношения с властью, получаешь дополнительную ответственность.

Этот агрохолдинг серьезно работал с вовлеченностью персонала, поэтому через два-три года таких проблем уже не было. Подобное общение постепенно стало проходить по-настоящему спокойно, в рабочем режиме. Но для этого механизаторы должны были ясно увидеть, что их инициативность теперь поощряема, а не наказуема. Что когда они предлагают нечто большее, чем было готово дать начальство, их за это хвалят, а не ругают, – и дело не в мягкости или настроении руководства, а в новых правилах. А там, где было нужно, строгость сохранилась – например, за нарушение техники безопасности их по-прежнему наказывали.

Быстрые решения и системные изменения

Работа в рамках годового цикла управления вовлеченностью включает решения двух типов: быстрые и системные. Быстрые обычно действительно простые. Их принимают по горячим следам, сразу после исследования вовлеченности. Это барьеры «внизу», мелочи, которые руководство часто не замечает. А для рядовых сотрудников это постоянная головная боль. Например, нехватка пишущих ручек у торговых представителей компании из-за сбоя в системе закупок канцелярских принадлежностей. Руководитель может не понимать этого – разве сложно самому купить себе ручку? Но для торгового представителя это серьезная проблема, потому что частый сувенир для клиентов – немалый маркетинговый расход для работника. А решение очевидное и простое: закупать таких ручек в достаточном количестве и вовремя. В новом офисе может быть неудачно спланирована система кондиционирования и часть сотрудников оказывается под потоком холодного воздуха. Руководитель, который сидит в отдельном кабинете, может об этом даже не знать, пока не удосужится выяснить, почему его подчиненные начали гораздо чаще болеть и пропускать работу.

С точки зрения управленцев, такие проблемы – мелочи, простые задачи, которые обычно даже не стоят внимания. Но рядовым работникам они мешают, не дают правильно выстроить работу. Идеи быстрых решений обычно легко реализуются, но они «убирают камешки из ботинок» сотрудников, устраняют мелкие раздражители и потому дают скорый результат. В итоге работники видят, что все было не напрасно, что они не зря тратили время на разговоры, встречи и обсуждения: что-то меняется. Мы относим такие решения к категории quick wins (быстрые победы) – они дают результат «здесь и сейчас», но редко предполагают системные изменения.

Слабость быстрых решений – недолговечность положительных моральных последствий. Как и все люди, работники легко привыкают к хорошему и уже месяца через три будут считать новую реальность само собой разумеющейся, а решенную проблему – мелкой: «И как это мы жили раньше, не устраняя эту ерунду?» Но быстрые решения готовят почву для системных изменений.