Трудовые будни: От выживания к вовлеченности

Красные линии могут быть и другими, не всегда очевидными для новых работников. Например, компания ведет деятельность исключительно «по-белому», в рамках правового поля, о чем эйчар предупреждает нового сотрудника. Организация не практикует «откаты», они категорически запрещены. Но это ограничение может показаться удивительным, невероятным для работника, который недавно перешел из компании, где, наоборот, все было построено на «серой» схеме. И он может не понять принципиальности ограничения, важности работы «по-белому» – и приводит компании хорошего клиента, которому пообещает откат. Сотрудник рассчитывает на поощрение, а его увольняют – он пересек красную линию. И это тоже будет посланием в мир.

Конечно, случаи увольнения новичков – следствие несовпадения ценностей, то есть вопрос неправильного найма и адаптации. Новый сотрудник не смог понять, в какую среду он попал. Тем более что бывают и обратные варианты, когда другой работодатель увольняет за «несообразительность» – неспособность предложить выгодному клиенту откат.

В любом случае, когда сотрудника увольняют за нарушение трудовой этики, ему должно быть все объяснено абсолютно четко и ясно, никаких двусмысленностей быть не может. Человек обязан понимать, что произошло. Конечно, вряд ли он сохранит в будущем высокую лояльность этой компании, но однозначность снимет часть его вопросов, а репутация компании на рынке труда не понесет ущерба.

При массовых сокращениях тоже нужно помогать каждому сотруднику понять, почему уходит именно он. Делать это надо без полунамеков, но при этом не сжигать мосты. В этом случае нужно создавать условия, чтобы вынужденное отделение сотрудника от компании не было долгосрочным, чтобы он через некоторое время смог опять рассматривать компанию как потенциальное место работы.

В таких ситуациях необходимо быть честным с персоналом и заботиться о работниках при увольнении – не только в обязательных по закону рамках. Справедливость при расставании и забота о персонале положительно сказываются и на внутреннем климате в компании. Оставшиеся сотрудники должны видеть, что увольняют тех, кто объективно слабее, и оставляют тех, кто сильнее. Непрозрачность же порождает ложное представление и тревогу. Например, сотрудники решают, что кого-то оставили благодаря хорошим личным отношениям с начальником или потому, что он «кому-то занес подарок». Когда уволенные сотрудники не знают, почему с ними происходит такое несчастье, оставшиеся не понимают, чего им ожидать.

Современные компании проходят собственные циклы развития, бурный рост сменяется кризисом и наоборот: в одни периоды им требуется больше людей, в другие – меньше. Нужно уметь регулировать численность, то есть вопрос правильного расставания с частью персонала имеет практическое значение.

Важно все делать так, чтобы массовые исходы не создавали компании негативную ауру, поскольку через какое-то время придется набирать новых сотрудников. А репутация во многом зависит от того, как организация расстается с работниками, насколько однозначные правила сокращения она построила, понимают и принимают ли их сотрудники. А также насколько доходчиво каждому разъяснены причины расставания с ним, поддерживает ли компания его при уходе, сохраняет ли доброжелательные отношения после увольнения.

Я видел, как во время кризиса 2008 г. компании помогали персоналу в такой ситуации и как это сказывалось на них в дальнейшем. Руководители не прятали правду, а откровенно объясняли проблему: рассказывали, что организация в тяжелом положении, поскольку, например, резко сократились объемы заказов. А потому, чтобы выжить, компания должна сократиться на две трети. Но при этом руководство понимает, что для увольняемых сотрудников это удар, поэтому будет помогать. И они поддерживали своих уже бывших сотрудников в поиске новой работы – даже обучали их прохождению интервью при найме. Разумеется, не все принимали такую помощь, но сотрудники видели, что компания пытается что-то сделать для них, хоть как-то поддержать тех, кто потерял работу. И это положительно сказалось на репутации – после окончания кризиса организации было проще на рынке труда.

Замечу, что в 2020 г. положительно сказался опыт прохождения прошлых кризисов. В России сокращений было не так много, компании старались сохранить персонал. И многие сотрудники уже знали, как лучше поступать в таких ситуациях, и чаще шли на соглашение с компанией. Или – если хотели в ней и дальше работать, если в организации были правильно выстроены отношения – были готовы идти на некоторые уступки, в том числе на сокращение дохода на некоторое время. Они доверяли компании и были согласны ждать, пока ситуация выправится.