Трудовые будни: От выживания к вовлеченности

И получилось очень неплохо. В городе появились новые парикмахерские, швейные ателье и прочие малые предприятия. Не все, конечно, вышло как было задумано, но довольно много сотрудников добровольно уволились и приняли помощь компании в рамках этой программы. Интересно, что ушли наиболее уверенные в своих силах, и компания сумела сохранить с ними деловые отношения. А общее настроение и имидж предприятия в городе не только не снизились, но даже немного повысились – и это в ходе такого обычно крайне непопулярного мероприятия, как сокращение персонала.

Особенность современного рынка труда в том, что работники уходят и возвращаются. Одни увольняются, потому что иначе не смогут пробить «стеклянный потолок», который есть на нынешней работе. Другие уходят за новым опытом, который нельзя получить в этой компании. Да, многие из ушедших не планируют возвращаться, но со временем меняют решение: почему бы и не вернуться, если расстались хорошо?

Поэтому очень важно помнить, что сотрудники, особенно ценные, обладают определенным ресурсом приверженности. Когда компания расстается с ними, нужно постараться по возможности сохранить этот ресурс – не разрушать его, не обрубать путь назад, не создавать лишних препятствий, которые могут привести к деформации вовлеченности. Не превращать увольнение в точку невозврата.

Сегодня многие компании понимают это, что отражается в их программах по работе с персоналом. Когда я изучаю такие программы, всегда обращаю внимание на пункт о стаже. Радует, что все чаще эйчары собирают данные по всем этапам стажа работы, а не только по непрерывному. То есть допускается, чтобы сотрудник поработал в компании, уволился, вернулся, а потом еще раз мог уволиться – и так несколько раз. Я считаю хорошим признаком, что компания способна встроиться в сегодняшний мир более свободных отношений с сотрудниками. Что она позволяет несколько раз уйти и вернуться и засчитывает работнику каждый этап в общий стаж, который для компании становится важным.

А когда работодатель обижается на уходящих сотрудников, хочет заставить их жалеть о потере работы, категорически не принимает их обратно, это значит, что компания не научилась сама сепарироваться от уходящих сотрудников. Она их считает предателями – хуже «чужих». Это говорит об устаревшем подходе.

К счастью, ситуация меняется. Все больше появляется корпоративных «клубов бывших сотрудников», где они регулярно собираются и общаются. Многие проводят встречи «выпускников компании», по аналогии со встречами одноклассников или сокурсников. Одна из таких компаний – «ЭКОПСИ Консалтинг».

7. Вовлеченность во время изменений и кризисов

Вовлеченность во время трансформации

Человек проходит собственный жизненный цикл сотрудника в компании от найма до окончательного увольнения. На каждом его этапе содержание работы и его вовлеченность будут отличаться. Но и организация проходит разные фазы своего развития, а работать с вовлеченностью персонала во время спокойного роста нужно не так, как в период кризиса или трансформации. Например, вовлеченность в период кризиса сильно связана с оптимизмом и пессимизмом персонала. Сотрудникам, которые ощущают, что «все пропало», если и удается сохранять свою вовлеченность, то с большим трудом.

В любом случае, когда организация начинает полноценно работать с вовлеченностью персонала, она неизбежно меняется. Нередко обнаруженные точки роста и запланированные системные изменения приводят к трансформации корпоративной культуры и бизнес-процессов, вплоть до кардинальной перестройки компании. В это время работа с вовлеченностью персонала имеет много особенностей. Например, при изменении корпоративной культуры следует отбирать кандидатов сразу с целевой системой ценностей – той, которую строит компания.

Кроме того, масштабные изменения всегда тревожат сотрудников и для многих из них создают травмирующую ситуацию. И хотя для кого-то избыточная стабильность означает застой и потерю перспектив, все же подавляющему большинству свойственно стремление к поддержанию статус-кво. Стабильность дает людям ощущение уверенности в завтрашнем дне, в гарантированном получении привычных благ. А трансформация выбивает эту опору из-под ног, порождает неопределенность. Системные изменения далеко не всегда укладываются в сознании каждого отдельного сотрудника, а потому могут привести к негативным последствиям.

Польский социолог Петр Штомпка подробно рассматривал вопрос травмы изменений на примере трансформации целого общества. Он анализировал, в каких случаях даже положительные изменения становятся индивидуальной социальной травмой. Распад советского блока, переход от социализма к капитализму, востребованные обществом политические и экономические реформы, которые шли в Польше с конца 1980-х, на деле оказались для многих очень болезненными. Хотя люди понимали, что Польша идет по верному и нужному пути, очень многие переживали серьезный стресс. И не все с ним справлялись.