Трудовые будни: От выживания к вовлеченности

Поддержка, подробные объяснения и справедливость очень важны для репутации компании. Но не менее важна и своевременность увольнений. К сожалению, компании нередко проявляют ложную гуманность – тянут с сокращениями до последнего, а когда уже больше не могут, увольняют волнами, без разбора, кого надо и кого не надо. Нужно понимать, что сокращения неизбежны, они обязательно происходят в периоды кризисов. Не стоит «отрубать кошке хвост по частям, чтобы она меньше страдала». Если есть возможность подсчитать, сколько нужно сократить работников, и помочь им уйти правильно, то лучше сразу это сделать, не тянуть до последнего. Когда работники видят, как один цикл сокращений следует за другим, они все находятся в ситуации тревожного ожидания, что снижает их эффективность и лояльность. Они гадают, кто будет следующим.

Неверная работа с сокращениями плохо сказывается на образе компании. А чем хуже образ, в том числе из-за циничных и травматичных увольнений, тем сложнее будет набирать хороших сотрудников. Отрицательная репутация скажется на качестве кандидатов: в дальнейшем наймутся только те, кто по какой-то причине согласен и на такой «цинизм». Понятно, что лучшие кандидаты постараются найти более ответственного работодателя. В результате компании с плохим образом придется либо переплачивать хорошим работникам, либо удовлетвориться плохими.

Вовлеченность после увольнения

Уход из компании – вполне естественный шаг, конец жизненного цикла сотрудника. Каждый рано или поздно его совершает. Но, как уже говорилось выше, увольнение не обязательно ухудшает отношение бывшего работника к компании. Более того, уход может оказаться взаимовыгодным решением, полезным и для компании, и для работника. Ведь если человек годами находится не на своем месте, не мог реализовать себя, постоянно выслушивал упреки в своей неэффективности и неуспешности, то это очевидно неблагополучная ситуация и для него самого.

Но уйти самостоятельно решается далеко не каждый. В силу своей инертности или финансовых затруднений человек может держаться за нелюбимую работу – например, из боязни не выплатить кредиты. И при этом он никогда не достигнет на нынешнем месте того, чего мог бы достичь на другом, более близком его интересам. Получается двойной проигрыш: компания не получает того результата, который могла бы ожидать от работника, и сам он страдает. Поэтому удержание сотрудника на «не его» месте, в «не его» задачах, из жалости или его боязни перемен, может приносить вред и ему, и компании.

Я встречал много случаев, когда сотрудник занимался не своим делом, не мог совершенствоваться, не развивался и стагнировал. Часто единственной причиной, по которой он держался за работу, была боязнь что-то менять. Увольнение становилось толчком к тому, чтобы он все-таки попробовал себя в ином, это было движение в верном направлении. И я часто встречаю тех, кто после увольнения нашел более подходящую работу. Они намного лучше выглядят, трудятся с бо́льшим энтузиазмом и реализуют себя на новом месте.

Более сложная ситуация с вовлеченностью после увольнения – у градообразующих компаний. Их работники изначально находятся в ситуации «вынужденной лояльности» – понимают, что в случае ухода им деваться почти некуда, только переезжать. Но и такие компании иногда вынуждены сокращать персонал, например оптимизировать численность после внедрения новых технологий.

Кроме того, сокращения на градообразующих предприятиях болезненны для региона, имеют политические последствия – влияют на общественное настроение. Поэтому политики, особенно перед выборами, пытаются влиять на такие решения, вмешиваются в работу с персоналом, а компании вынуждены максимально смягчать последствия увольнения сотрудников. Чаще всего они предлагают работникам предпенсионного возраста выйти на пенсию чуть раньше и получить за это какие-то дополнительные бонусы – годовую зарплату, например. Я видел, как это работает в ряде нефтедобывающих компаний, и участвовал в отслеживании настроений сотрудников. Это действует.

Одна градообразующая компания нашла очень необычный выход из этой ситуации – постаралась стать «чуть менее градообразующей». Привычный вариант сокращений перестал ей подходить, поскольку время от времени приходилось «убирать» не только пенсионеров. Тогда она разработала программу улучшения бизнес-климата в своем городе и начала поддерживать тех, кто был готов уволиться и заняться своим делом.

Помощь была самой разной: беспроцентные ссуды, бухгалтерская и юридическая поддержка. Организация смягчила переход своих бывших работников в новую для них сферу – взяла на себя многие проблемы, которые пугают начинающих предпринимателей, даже специально держала в штате для их консультаций нескольких юристов.