Трудовые будни: От выживания к вовлеченности

Негативное отношение испытывают на себе все виды элит, включая интеллектуалов (которых, конечно, называют «яйцеголовыми»). Тех же, кто не только не улучшил своего положения, но и многое потерял в водовороте революционных изменений (например, бóльшая часть рабочего класса и крестьянства, не говоря о безработных – феномене, которого не было в социалистические времена), охватывает ностальгия. Они требуют от правительства бесплатного медицинского обслуживания и образования, работы, пенсии, социальной защиты. Наверное, немногие люди хотели бы вернуться к коммунизму, но многие мечтают о некоем «третьем пути», гуманном капитализме, или, перефразируя старые лозунги о социализме, «капитализме с человеческим лицом», «польском пути» к капитализму[59].

Крупные перемены в компании могут приводить к такой же травме изменений у сотрудников. Во многом причиной может быть дезориентация людей, которые с нарастающей тревогой ожидают «надвигающейся катастрофы».

А для вовлеченных работников ситуация изменений становится еще и важным ресурсом. Действительно увлеченный работой, искренне приверженный компании, инициативный сотрудник доверяет руководству и более позитивно воспринимает новшества. Оговоримся, что мы рассматриваем ситуацию, когда сами изменения конструктивны и полезны компании, а не направлены против нее, как, например, недружественное поглощение. При разрушительной трансформации изменения, конечно, вступают в противоречие с приверженностью.

Когда компания входит в изменения, внедряет новые технологии, начинает реорганизацию и модернизацию, вовлеченность сотрудников становится еще более ценным ресурсом, чем в обычное время. Вовлеченный сотрудник инициативен – всегда готов работать больше, искать новые пути, чтобы стать эффективнее. Ему легче принять эту «культуру эксперимента» во время изменений, постоянные поиски лучших решений и новых возможностей. Вовлеченный сотрудник более активен, а потому устраняет свои сомнения: расспрашивает руководство, пытается выяснить, что оно делает. При этом его позиция конструктивна: не «что же вы творите?», а «что происходит, как к этому надо относиться, как я могу в это включиться?». У вовлеченного сотрудника всегда более полный «аккумулятор доверия», что дает ему возможность выстраивать более качественные и конструктивные отношения с руководством.

Серьезный барьер при трансформации – скепсис персонала. Чем более вовлечен сотрудник, тем скепсиса у него меньше, и наоборот: сомнения – защитная реакция тех, кто не вовлечен. Чаще всего скепсис отражает интуитивную боязнь, что в ситуации изменений придется больше трудиться – вкладывать в работу или дополнительное время, или больше души. По инерции работать уже не получится, а это и некомфортно, и неприятно. И невовлеченные сотрудники ищут и высказывают причины, «почему это плохо». Напротив: вовлеченный сотрудник уже вложил значительную часть души в работу и компанию, ему интересны изменения, он готов потрудиться больше, это его не пугает.

Типичная ситуация – колоссальный скепсис персонала по отношению к изменениям во время первых этапов модернизации. Такое наблюдается в самых разных компаниях. Я не раз отслеживал настроение сотрудников в течение всех этапов масштабных модернизаций – с очень серьезными изменениями, вливанием миллиардов долларов, построением новых технологических цепочек и заменой устаревшего оборудования. Сотрудники же на фокус-группах и интервью делились своим недоверием к руководству: «Ничего у них не получится. Они не понимают, что мы не сможем поставить современные автоматизированные системы». Конечно, они находили причины, отчего планы начальства несбыточны: «У нас же все работает плохо. Всегда покупают самое дешевое, обязательно приобретут какие-нибудь неправильные клапаны – и в итоге все сломается. Не понимают, что надо покупать только надежное: все же привыкли, что вентиль надо вдвоем отворачивать. Как это может быть, чтобы кто-то с центрального пульта этот вентиль блокировал или, наоборот, открывал в автоматическом режиме? Это утопия».