Трудовые будни: От выживания к вовлеченности

И только когда работники видят конкретные примеры успеха – победы, высокие результаты, – их скепсис начинает отступать. Но это происходит постепенно, через три-пять лет, и частично связано с заменой некоторого числа работников: за это время кто-то увольняется, а новобранцы с первого дня видят только новое.

Интересно, что после вполне успешной трансформации компании опрос может неожиданно показать рост недовольства персонала. Но причина этого не всегда в том, что сотрудники действительно стали более недовольными. Иногда они лишь «раскрылись». Если изменения включали формирование более сложной внутренней культуры компании, ее вестернизацию, то работники наконец-то научились давать руководству более откровенную обратную связь. Поэтому опытный менеджер должен знать, как один и тот же управленческий инструмент работает в разных культурах и что оценивать эффективность инструмента нужно с поправкой на ту культуру, в которой он применен. Это касается и опросов персонала. Понятно, что недовольство работников может быть вызвано и вполне реальными причинами, но помнить о такой поправке нужно. Как и о том, что вовлеченность персонала – ресурс, который помогает обеспечить поддержку изменений, но не гарантирует ее. Если неправильно проводить сами изменения, можно все испортить даже с вовлеченным персоналом.

Работа с вовлеченностью во время изменений имеет свои особенности и для компании в целом, и для каждого сотрудника в отдельности. С одной стороны, обычная жизнь персонала продолжается: работников нанимают и продвигают по карьерной лестнице, кто-то увольняется. С другой стороны, изменения, особенно масштабные, кризисные, часто меняют и вес компонентов вовлеченности, и их наполнение.

В одном из исследований[60] мы изучали, как персонал разных компаний переживает изменения. В качестве индикатора потери или сохранения чувства стабильности мы выбрали оценку сотрудниками перспектив предприятия и своей семьи: «будет лучше» или «будет хуже», чем сейчас. Как оказалось, сам процесс ожидания масштабных изменений снижает число оптимистов и увеличивает долю пессимистов: сотрудников тревожит неизвестность. При этом значительная часть работников выбрала вариант «затрудняюсь с ответом», а их личный оптимизм был выше, чем организационный. То есть работники не очень верили в пользу изменений для предприятия, но за собственное будущее тревожились меньше (рис. 37).

Рис. 37. Ожидание масштабных изменений

После старта изменений доля неопределившихся уменьшается, а количество пессимистов растет, что объяснимо – неопределенности становится больше, положительные изменения пока не успели проявиться. Сотрудники убеждаются, что не зря боялись: изменения все же начались. Но люди пока не понимают, к чему все идет, что будет с ними и предприятием (рис. 38).

Рис. 38. Во время проведения изменений

В этот момент особенно важной для вовлеченности становится информационная поддержка персонала. В компаниях, где руководство не уделяло достаточного внимания разъяснению свершавшихся перемен, сотрудники могли наблюдать только свою ограниченную картину. Они видели, что старые практики ломаются, а новые еще не заработали; что рабочие проблемы накапливаются, а если и решаются, то очень медленно. А прогресс изменений сложно заметить: никто не объяснил, на что нужно ориентироваться, к чему все должно прийти, как будут решаться накопившиеся проблемы.

Когда у сотрудников нет достаточной информации, негатив во время изменений накапливается катастрофически, вплоть до массового ухода из компании или саботажа изменений. Работникам происходящее кажется нарастающим хаосом.

Если же руководство проводит правильную информационную политику – дает сотрудникам картину происходящего, отвечает на вопросы, показывает достижения, – доля оптимистов начинает расти. Когда работники видят успешное движение по четкому плану, они понимают, что трансформация управляемая. В компаниях, где руководство активно разъясняло идущие процессы, доля пессимистов была ниже почти в два раза (рис. 39).

Рис. 39. Настроения сотрудников при наличии или отсутствии информационной поддержки изменений

Интересно, что после завершения модернизации сотрудники по-разному оценивали перспективы предприятия и свои личные. Они быстрее начинали верить, что у компании хорошее будущее и изменения пойдут ей на пользу, но собственные перспективы из-за этого все равно казались им туманными. Например, они опасались автоматизации, которая обычно означает сокращение персонала.

Вовлеченность во время кризисов