Трудовые будни: От выживания к вовлеченности

Автократический стиль руководства первого типа во многом противоположен групповому. Такой руководитель полностью забирает власть. Он сам обнаруживает сложности, самостоятельно принимает решения, использует только ту информацию, которой владеет сам. Только руководитель может что-то менять, и он пользуется для этого властью.

У подчиненных такого руководителя инициатива заблокирована, ему нужны не проактивные сотрудники, а исполнительные. Ведь он уверен, что и так видит, где и что надо поменять, сам дает распоряжения, а идеи подчиненных и их инициатива не работают.

При этом автократ первого типа, самодержец, может быть очень вовлеченным. Нежелание поощрять инициативу подчиненных не означает собственной безынициативности. На практике даже при всем своем желании никто из таких автократических руководителей физически не может контролировать все. И это дает его работникам возможность для инициативы.

Я нередко видел, как это работает на практике в автократических организациях. Если бы вся работа полностью замыкалась на одном руководителе, он неизбежно превратился бы в «бутылочное горлышко», которое блокирует все активности. Если каждая бумажка, каждая идея, каждое слово и движение должно пройти через него, все остановится. Так не работает.

Поэтому даже если руководитель декларирует свой полный контроль везде и во всем, он все равно ограничивается настоящим тотальным контролем и принятием решений только в определенной части или сфере. За пределами которой он скорее дает распоряжения, но без детальных указаний, как именно все должно быть выполнено. Более того, автократические руководители довольно часто используют указания без лишних подробностей: «Хочу, чтобы было сделано то-то или достигнуты такие-то результаты. Решение принял я, а как его исполнить – ваше дело». И тогда у подчиненных автократа возникает пространство для инициативы. Они же должны придумать, часто очень креативно, как исполнить это распоряжение руководителя – в лучшем случае очень ценное, а в худшем – откровенную начальственную дурь.

Понятно, что иногда сотрудники используют «метод трех гвоздей» – ждут, когда руководитель либо напомнит о своем распоряжении, либо передумает и отменит его. У автократов отмены происходят довольно часто, и если подчиненный слишком поторопился исполнить распоряжение, то рискует столкнуться с ситуацией «начальство передумало». Поэтому опытные сотрудники не отличаются избыточной резвостью.

Но если работники понимают, что задача важна, руководитель ее не отменит и потребует отчета, то они ею активно занимаются – придумывают варианты решения, договариваются между собой, ищут пути. Проявляют пусть ограниченную, но инициативность.

А противоположный тип лидерства – групповой, коллективный. В данном случае руководитель действует скорее как председатель: управляет обсуждением, но не может полностью определять результат. Он фасилитирует процесс, обеспечивает наибольший вклад каждого сотрудника в соответствии с его экспертностью, чтобы прийти к наиболее эффективному решению.

И при таком коллективном типе принятия решений руководитель включает всех сотрудников в активную выработку оптимальных решений. Он ждет инициативности от всех – каждый сотрудник должен вносить максимально возможный вклад.

Остальные типы лидерства с этой точки зрения промежуточные. На практике среди руководителей чаще встречается консультационный тип, чем самодержавный. А если руководитель советуется с подчиненными или, тем более, практикует групповой тип лидерства, то у его сотрудников возможности для инициативы широки. Если руководитель стремится воспользоваться знаниями, мнением и экспертностью каждого из подчиненных, они могут подавать свои инициативные идеи. Среди них лидер выбирает наиболее, по его мнению, адекватные и принимает решение с их учетом.

Важно помнить, что подразделения с автократическим руководителем, может быть, менее эффективны в современном мире, чем в прежние исторические времена, но они не абсолютно бесплодны. Однозначное и простое деление методов управления на плохие и хорошие срабатывает далеко не всегда.

Например, автократические организации и социальные системы более гибкие и адаптивные, чем может показаться со стороны. Такой жесткий подход (полный захват власти, самостоятельное принятие решений, осознание сложностей) иногда работает лучше всего – например, при кризисном управлении. В сложной ситуации у руководителя просто нет времени разбираться со всеми подчиненными. Кроме того, он заранее знает, что у них в головах сейчас раздрай – кто-то будет за, кто-то против. А возможности ждать нет, нужно решать вопросы срочно, потому что завтра уже будет поздно. И он забирает себе власть и сам принимает решения. Разумеется, исполнение которых все равно лежит на подчиненных.

То есть мы говорим не о безусловной эффективности каждой модели лидерства – в разных ситуациях каждая из них может оказаться либо самой эффективной, либо провальной. Но с точки зрения инициативности и вовлеченности групповой тип лидерства явно выигрывает.