Трудовые будни: От выживания к вовлеченности

Руководители одной компании, с которой я работал, для повышения доверия и вовлеченности умело использовали обещания. На встречах с персоналом они рассказывали о наиболее дорогостоящей программе предприятия – замене парка карьерных самосвалов. Вначале это была декларация: «За три года мы закупим десятки новых машин, что решит основные производственные проблемы». А затем через корпоративную прессу руководители сообщали о ходе выполнения программы – сколько пришло самосвалов за очередной период, какие участки уже полностью переоснащены. Когда работники убедились, что год за годом обещания топ-менеджмента выполняются, их доверие к компании значительно выросло. Надежность высшего руководства давала уверенность в стабильности всей организации.

Топ-менеджмент работает не только с будущим компании, масштабными проектами и политическими решениями. Ответственность за формирование внутреннего имиджа организации тоже лежит на нем. А для его закрепления управленец должен хотя бы иногда напрямую взаимодействовать с подчиненными. Это обязательная практика при любой культуре менеджмента. Технически она может быть построена по-разному, но в любом случае необходима: сотрудники должны видеть того, кто для них олицетворяет компанию. Частота таких встреч и уровень представителя высшего руководства зависит от количества «этажей» в иерархии организации. Главу крупной корпорации с шестью-семью управленческими ступенями некоторые подчиненные из региональных офисов могут никогда очно и не увидеть, он слишком далек от них. Но хотя бы руководитель их местной компании должен несколько раз в год встречаться с коллективом.

Именно топ-менеджмент сообщает персоналу о принятии непопулярных стратегических решений – «закручивании гаек» или сокращениях. Высшее руководство должно уметь вовремя принимать и правильно обосновывать такие решения, а затем их успешно претворять в жизнь.

Например, предприятию необходимо избавиться от убыточного и бесперспективного участка. Верный вариант действий руководства – топ-менеджмент доносит до сотрудников ясное и аргументированное сообщение о причинах и о будущем тех, кто работает на проблемном участке. В корпоративной прессе, на общих собраниях или кулуарно руководители дают персоналу четкое видение развития тревожащей всех ситуации.

К сожалению, на практике высшее руководство довольно часто отрывается от жизни рядовых сотрудников и менеджеров нижнего звена. И когда топ-менеджмент не хочет погружаться в неприятное общение и спускает задачу вниз («сами как-нибудь разберитесь с работниками»), последствия бывают гораздо более серьезными. Обычно руководители среднего и нижнего звена в такой ситуации стремятся сохранить отношения со своим ближним кругом, а потому разбираются по принципу семейственности – оставляют наиболее близких. В результате сокращение проходит не по объективным критериям, которые выработал центральный офис, а по личным предпочтениям, почти случайным.

Высшее руководство может даже усугубить проблему, когда не решается на единовременное крупное сокращение и «отрубает хвост по частям» – после одной волны необходимых увольнений запускает следующую. Это травмирует и персонал, которого нервирует неизвестность, и линейных руководителей, которые никак не могут выстроить работу из-за частых новых вводных.

В главе, посвященной доверию, мы уже рассматривали ситуацию частой смены топ-менеджеров, из-за которой сотрудники воспринимали очередную управленческую команду отдельно от самой компании. Такое случается, когда руководителей меняют значительно чаще, чем обновляется рядовой персонал. В этом случае работа с индикатором «Топ-менеджмент» имеет свои особенности. Приходится учитывать «взгляд с прищуром» – сотрудники настороженно присматриваются к новому руководству, особенно к «чужакам». Выходца из иной среды могут не принять даже при его очевидных успехах, а «своему» скорее всего дадут кредит доверия и отнесутся к его неудачам более снисходительно. Поэтому неожиданный скачок индикатора может означать и замену «руководителя-чужака» на «выходца из нашей среды». Разумеется, такой кредит доверия имеет свой срок: топ-менеджмент должен показать реальные достижения, чтобы его оправдать.

Организационный индикатор «Топ-менеджмент» помогает увидеть барьеры, которые мешают выстроить правильные отношения между различными подразделениями компании, например производственниками и офисом. Стабильная работа производственников во многом зависит от офисных работников и менеджеров среднего звена – например, через них закупаются комплектующие и инструменты. Если же топ-менеджмент и офис недоступны, то они фактически не участвуют в настраивании эффективной системы на месте.