Ценные сотрудники. Как стать незаменимым и достигать целей вместе с компанией

Формирование командной культуры, в которой каждый может выложиться по полной, — одна из важнейших задач руководства, и начать нужно с того, чтобы ценить разнообразные точки зрения и способности. Что было бы, если бы группа действовала исходя из того, что все роли важны и каждый может предложить что-то стоящее? В таком случае лидеры действовали бы как доктор Келли — врач неотложной помощи, убежденный, что о пациенте должны заботиться все (лечащий врач, другой врачебный персонал, медсестры и сам пациент) и что у каждого может появиться мысль, которая спасет больного. Все, кто работал под его началом, это чувствовали. Один из младших сотрудников рассказывал: «Люди готовы предлагать идеи, потому что знают, что наш вклад уважают и ждут». Когда сотрудники чувствуют уважение и хорошее отношение, у них появляется ощущение принадлежности, они более глубоко усваивают культуру и их способность приносить пользу растет[173]. Если вы хотите получить команду чемпионов, уделите внимание разнообразию и создайте атмосферу, в которой каждый сможет проявить свой природный дар. После этого вы сможете координировать их усилия и получить наилучший результат.

Отмечайте незаметный вклад

Не секрет, что в большинстве организаций игровое поле нельзя назвать по-настоящему ровным: некоторые группы людей всегда работают в менее выгодных условиях. Исследования при этом все убедительнее доказывают, что инклюзивные организации, способные использовать разнообразные таланты, обладают конкурентным преимуществом, поэтому менеджеры встают перед выбором: продолжать инвестировать в одних и тех же профессионалов, по умолчанию обращаясь к тем сотрудникам, которые выглядят и думают как они сами, либо активно искать «упущенных ценных сотрудников» — потенциальных суперзвезд внутри дискриминируемых групп. Чтобы сознательно выявлять предвзятость на рабочем месте и бороться с ней, можно использовать концепцию ценного сотрудника.

Для начала менеджеры могут поделиться практиками, которые поставят людей на путь к полезному вкладу и воздействию. Можно также снять завесу с «книги неписаных правил» — неочевидных принципов построения доверия и выполнения работы, особенно всего, что касается функционирования вашей организации. Пролив свет на негласные правила и системы, руководители могут улучшить доступ к связям, необходимой информации, серьезным назначениям.

Еще можно принять меры для более равного распределения видов работы, которые Джоан Уильямс и Марина Мультхауп назвали «гламурной» и «хозяйственной». Согласно их исследованию «женщины любой расовой принадлежности сообщают о том, что у них больше вспомогательной офисной работы, а женщины и цветные обоего пола имеют меньший доступ к “гламурной” работе»[174]. Если обязанности по бэк-офису постоянно возлагают на определенных людей, их вклад можно не заметить, а воздействие — недооценить. При более равномерном распределении назначений между амбициозными лидерами такие люди будут вовлечены в работу глубже, а организация полнее воспользуется скрытыми возможностями имеющегося пула талантов.

Наконец, лидеры могут позаботиться, чтобы те, кому приходится бороться с системной предвзятостью и невыгодными условиями, имели все необходимое для успеха. В четвертой главе мы уже говорили о том, что, вопреки распространенному мнению, менеджерам нужны не столько бюджет и люди, сколько доступ к важной информации, советам и поддержке ключевых лидеров. Приемы, перечисленные в «Схемах игры для тренера» в конце этой главы, помогут вам дать каждому все необходимое для успеха: делиться повесткой, замечать возможности, определять ЧСВ, давать отзывы, приглашать других.

Процесс предоставления обратной связи стоит упомянуть особо. Несколько исследований показали, что сотрудники из недостаточно представленных групп обычно получают меньше советов, чем сослуживцы[175]. Женщинам, например, дают меньше отзывов[176], причем эти отзывы менее конкретны и ориентированы на практику[177]. Обратная связь о результативности чаще бывает неточной из-за того, что говорящий прикрывает негативное содержание положительной характеристикой самого человека[178]. Если работнику не хватает сведений о своих результатах, он с большей вероятностью промахнется и превратится в упущенного ценного сотрудника.

Руководители также обязательно должны позаботиться о том, чтобы те, кто работает на вспомогательных ролях, получали признание и свою долю славы.