Ценные сотрудники. Как стать незаменимым и достигать целей вместе с компанией

Давайте команде полномочия. Однажды я с еще тремя пассажирами летела на очень маленьком самолете между двумя отдаленными островами в Центральной Америке. Перед взлетом единственный пилот обернулся к нам и провел обязательный инструктаж по технике безопасности, по-деловому добавив: «Если во время полета заметите что-то необычное и тревожное, пожалуйста, сообщите мне». Мы рассмеялись, но он был серьезен. Тут до нас дошло, что нас только что назначили вторыми пилотами. После этого мы были очень бдительны. Вы тоже можете повысить ответственность своих сотрудников. Дайте им знать, что нужно высматривать проблемы, быть готовыми проявить инициативу и, может быть, при необходимости даже провести «гражданское задержание».

Расширяйте список приглашенных. Когда Алан Мулалли был генеральным директором Ford Motor Company, ему пришлось возглавить крупную реформу: автопроизводитель переживал в то время сложный период. Он попросил всех старших руководителей приглашать на ключевые совещания нижестоящих менеджеров и сотрудников. Присутствие наблюдателей способствовало полной прозрачности и хорошему лидерскому поведению в руководящей команде, а также помогло создать на других уровнях лидеров, понимавших деловую повестку. Попробуйте расширить список гостей и подключить к важнейшим дискуссиям сотрудников нижнего звена. Даже если во время совещания они будут просто тихо наблюдать, то получат новый взгляд на ситуацию и позже смогут действовать как лидеры, а не как очевидцы происходящего.

Обеспечивайте иммунитет инициаторам. Человек, взявший на себя инициативу, неизбежно будет совершать ошибки, нарушать какие-то мелкие правила и просто делать что-нибудь не так, как сделали бы вы. Если вы начнете критиковать, это может улучшить результат, но, вероятно, отобьет охоту проявлять инициативу. Иногда стоит отдать приоритет прогрессу, а не совершенству и закрыть глаза на мелкие недочеты людей, которые взяли на себя ответственность и движутся в правильном направлении.

Прием 3: доводите начатое до конца

Вспомните моменты стойкости в прошлом. Исследования показывают, что опыт преодоления препятствий — в детстве, в личной жизни, на работе — помогает человеку проявлять упорство в дальнейшем[183]. Вы можете помочь людям эффективно справляться с новыми вызовами, побудив их вспомнить эти ситуации и подумать о том, как применить прошлые подходы к текущим проблемам. Чтобы включить у них «мышечную память», задайте, например, такие вопросы.

• С какими схожими вызовами вы уже имели дело?

• Какие действия помогли вам с ними справиться?

• Какие стратегии и тактика могут помочь вам в текущей ситуации?

Сформулируйте препятствия как вызовы. Воспользуйтесь приемом «переверните помеху вверх дном», который практиковали стоики. Попросите человека выделить все «плохие» аспекты проблемы. Затем предложите перевернуть их вверх ногами, чтобы они стали новым источником чего-то позитивного, особенно личностного роста. Например, неразумные требования клиента дают возможность научиться контролировать спектр задач[184].

Определите ЧСВ. Вместо того чтобы давать подробные инструкции, позаботьтесь о том, чтобы люди понимали фундаментальную работу, которую нужно выполнить. Делегируя полномочия, четко проговорите три аспекта успеха, а именно: 1) стандарт результативности: как выглядит отличная работа; 2) финишная черта: как выглядит завершенная работа; 3) границы: что в работу не входит.

Сосредоточьтесь на финишной черте. «Отличные менеджеры обеспечивают отличное завершение работы: они напоминают сотрудникам не спускать глаз с приза и при этом достаточно осторожны, чтобы воздержаться от чрезмерных похвал и наград за достижение промежуточных результатов», — считает Хейди Грант. Поощрять людей важно, но, чтобы команда сохранила мотивацию, придержите дифирамбы до момента, когда задача будет хорошо и полностью выполнена.

Уйдите с дороги. Когда сотрудникам трудно пересечь финишную черту, менеджеры склонны вмешиваться и прилагать силы, чтобы помочь преодолеть препятствие. Однако есть более легкий способ. Организационный психолог Курт Левин указывает, что более крупной победы часто можно достичь, убирая сдерживающие силы. Людям обычно больше всего мешает как раз лишнее вмешательство руководства: избыток указаний, информации, обратной связи. Вместо того чтобы помогать двигаться вперед, попробуйте просто не мешаться под ногами: может оказаться, что ваши сотрудники будут идти быстрее и зайдут дальше.

Прием 4: спрашивайте и корректируйте