Ценные сотрудники. Как стать незаменимым и достигать целей вместе с компанией

Что будет, если каждый в команде начнет работать над единой повесткой, применяя при этом свой врожденный дар на самых важных направлениях? Люди почувствуют, что их ценят, будут готовы браться за новые вызовы, проявлять инициативу и возглавлять процесс или идти за тем, кто его возглавляет. Они станут делать отличную работу, и атмосфера для этого будет самая подходящая. Когда талантливые люди работают над одной и той же повесткой и вносят полноценный вклад в общее дело, происходит волшебство.

Схемы игры для тренера

В этом разделе описаны тренерские приемы, которые помогут вашей команде усвоить привычки ценных сотрудников. Первый раздел построен согласно пяти практикам ценных сотрудников и содержит советы, позволяющие руководить инклюзивно и добиваться максимального вклада и воздействия команды, в том числе при удаленной работе.

Прием 1: делайте нужную работу

Повышайте значимость работы. Методика подстраивания рабочих обязанностей поощряет сотрудников формировать свою роль, однако ее можно использовать и для того, чтобы помочь им переформулировать свою деятельность и связать ее с более высокой целью[180]. Для того чтобы помочь членам команды выработать установку служения, можно использовать следующие вопросы.

• Кому полезна ваша работа?

• Если вы ее не сделаете, как это отразится на жизни и деятельности этих людей?

• Какую именно пользу они получают? Как это приносит пользу сообществу в целом?

Вы можете найти дополнительную информацию по этой теме в статье Эми Вжесьневски[181] и книге Тома Рата Life’s Great Question («Главный жизненный вопрос»)[182].

Показывайте ценности. Определите одну из своих ценностей как лидера или одну из культурных ценностей организации, которая для вас особенно важна (например, прозрачность), и возведите ее в ранг святыни, за которую вы готовы сражаться. Объясните окружающим, почему она имеет такое значение для вас и бизнеса (например: «Чтобы принимать здравые решения, нам нужны твердые факты»).

Давайте контекст. Напомните, как текущая работа или беседа вписываются в более крупные задачи. Объясните, чем вы в данный момент занимаетесь и почему это важно. Считайте это эквивалентом отметки «Вы здесь» на карте маршрутов.

Делитесь повесткой. Вместо того чтобы говорить людям, что делать, опишите самые важные результаты: 1) как выглядит успех; 2) как выглядит завершенная работа; 3) что не входит в обязанности.

Замечайте возможности. Знать, что возможно теоретически, — это как уметь узнавать птиц в справочнике: прикольно, но бесполезно. Помогайте другим замечать важные шансы подобно опытному орнитологу, который учит определять птиц в дикой природе, в движении, не на виду. Показывайте ЧСВ в реальном времени и помогайте людям видеть, что сейчас важно.

Выдавайте разрешение. Чтобы сотрудники не ограничивались формальными должностными обязанностями, придайте им уверенность официальным разрешением. Это как отметиться и зарегистрировать маршрут, прежде чем отправиться в опасный одиночный поход. Согласуйте: 1) пункт назначения; 2) элементы основной работы, которые нужно продолжать делать хорошо. Чтобы подтолкнуть человека проявить инициативу и взять на себя роль лидера, объясните, что его уникальные способности и точка зрения будут особенно полезны в этом вопросе, что на задаче буквально «написано его имя».

Прием 2: возглавляйте, уступайте

Сосредоточивайтесь на том, что человек контролирует. Чтобы укрепить в людях уверенность, что они способны улучшить ситуацию, помогите им увидеть, на что они уже сейчас полностью или частично влияют. В неприятной или сложной ситуации станьте коучем и задайте, например, такие вопросы.

• Что вы в этой ситуации можете контролировать?

• Что вам неподвластно?

• Где у вас нет полного контроля, но есть влияние?

• Как лучше всего повлиять на ситуацию?

Кроме того, менеджеры могут дать пример подобной установки на совещаниях. Позаботьтесь о том, чтобы обсуждение было посвящено решениям, которые доступны команде, а не скатывалось в жалобы и обвинения.

Поощряйте выбор. Поощряйте в вашей команде дух добровольчества: позволяйте сотрудникам вызываться работать над проектами, которые возглавляют другие, без официального и даже неофициального назначения. Возможность выбирать, где будет лучше внести вклад, усилит в них готовность возглавлять процесс и вовлекать других.