Цивилизация X5. От магазинов без товаров до магазинов без продавцов. Как «Перекресток» и «Пятерочка» изменили российскую торговлю

Вот еще пример. «Пятерочка» перестала пускать в свои магазины чужих мерчандайзеров. Раньше на полках была настоящая война поставщиков. Приходили сотрудники одного предприятия и ставили свой товар на хорошие места. Потом заявлялись конкуренты и переставляли свои товары в ущерб тем, кто приходил раньше.

– Мы это остановили. Сказали, что теперь деньги, которые вы платили мерчандайзерам, вы будете платить нашим сотрудникам. Они станут расставлять товары на полках. А вы сможете всегда проверить, соответствует ли расстановка утвержденной схеме, – рассказывает Сапожков.

Со временем это даже чуть не сыграло с компанией злую шутку. Андрей Рогачев увидел, что увеличение ассортимента – это средство получения дополнительного дохода, ведь поставщик платит входные бонусы за присутствие на полке. Эта история получила развитие, ассортимент стал расти за счет новых поставщиков, готовых платить за место на полке.

– Но в какой-то момент мы перегнули палку, и ассортимент достиг четырех-пяти тысяч наименований, что уже не соответствовало пониманию дискаунтера, – вспоминает Сергей Лепкович. – Потом мы его мучительно сокращали до трех-трех с половиной тысяч.

Впрочем, формально во главе угла всегда стояли интересы тех, кто ходит в «Пятерочку» за покупками. И рабочая «группа ассортимента» из представителей отделов сбыта, логистики, закупок и ценообразования дважды в неделю начинала свои заседания с вопроса «какие товары хотел бы твой покупатель». Предполагалось, что покупатель этот весьма небогат. Поэтому примерно 70 % места на полках должен был занимать дешевый ассортимент, 25 % – средний, 5 % – то, что назвали «средний плюс».

– Но тут надо понимать, что это было вскоре после кризиса. Поэтому под «средним плюс» подразумевались кофе «Нескафе» или сигареты «Мальборо», – объясняет Игорь Сапожков.

В каждом магазине была книга жалоб и предложений. Директора должны были анализировать ее на предмет не понравившихся покупателям товаров. А также собирать информацию о соседних магазинах-конкурентах и их ассортименте.

Забота о покупателе проявлялась и в том, что «Пятерочка» не брала у поставщиков сахар повышенной влажности (тогда этим многие баловались). И не допускала на свои полки бакалею в пакетах по 900 граммов вместо килограмма.

Но это понятные и естественные требования. А «Пятерочка», имея сеть из более чем пятидесяти магазинов, набрала уже такую силу, что могла диктовать поставщикам и самые неожиданные условия.

– В переговорах они всегда хотели минимальные цены на рынке, – вспоминает розничный эксперт Кирилл Терещенко, который в те годы работал на руководящих должностях в компании Coca-Cola. – Они давили, шантажировали, угрожали, что заключат эксклюзив с конкурентами. Приходилось прогибаться, двигаться по цене. Зато тот, кто сделал на них ставку, получил потом большой оборот. В 2003–2005 годах «Пятерочка» стала лидером товарооборота.

Но поставщики были разные, и в этой борьбе за влияние компании пришлось столкнуться лбами с теми из них, кто сам привык диктовать условия. Например, с «Предпортовым комбинатом», муку которого хорошо знали петербуржцы.