Цивилизация X5. От магазинов без товаров до магазинов без продавцов. Как «Перекресток» и «Пятерочка» изменили российскую торговлю

Поэтому после сделки приходила команда интеграции. Она интервьюировала каждого менеджера и решала, кого брать, а кого нет. В каждый магазин назначался опытный директор. Например, знакомая нам по главам о «Перекрестке» Елена Пальшиц в 2006 году «переоткрывала» купленный X5 магазин «Меркадо» на улице Миклухо-Маклая в Москве, который тоже должен был стать «Перекрестком».

– Магазин был хороший, – вспоминает она. – Наши кадры предложили всем, кто хочет, остаться работать. Продавцы и кассиры остались, а из менеджерского состава почти все ушли. Часть оборудования и мебели тоже оставили. В зале сделали косметический ремонт.

У магазина был в подвале необозримо огромный склад, равный по площади торговому залу. Его обслуживали шестнадцать грузчиков, катавших товары наверх на восьми гидравлических тележках. Естественно, для «Перекрестка» такая архаичная организация хранения товаров никак не подходила. Со временем центральный офис приспособил лишние подвальные помещения под хранение старой мебели и оборудования.

– Сложнее всего было с клиентами. Приходили возмущаться преподаватели из РУДН, артисты, известные люди, которых довольно много жило в этом районе. У них имелись карты лояльности на 10 % скидки, а в «Перекрестке» к тому моменту карты были уже бонусные. В торговом зале мы сделали бюро по замене карт, но все равно оставалось много недовольных, – рассказывает Елена Пальшиц.

Так происходило на уровне одного магазина, а на уровне всей купленной сети предстояла еще большая перестройка всех бизнес-процессов. Нужно было сменить программное обеспечение и научить людей с ним работать. Перенастроить кассы, загрузить новый ассортимент и полностью поменять планограмму – то есть схему выкладки товара в магазине. Иногда приходилось закупать новое торговое оборудование.

– Это не потому, что нам лишь бы деньги потратить, – объясняет Светлана Воликова. – Просто, как правило, в этих магазинах многое было устаревшим.

Впрочем, интеграция купленных сетей становилась все более отлаженным процессом. Когда та же Воликова в 2010 году поглощала сеть «Остров» из двадцати пяти магазинов, то управилась с «островитянами» всего за две недели.

Но если почти вся начинка магазина менялась, а оставались только люди и стены, то зачем вообще его покупать? Не дешевле ли открыть новый?

Затем, что приобретение сети – это приобретение покупателей.

А вторая причина – время. Открывать новые магазины – это долго. А розничный рынок в столицах к тому моменту был близок к насыщению. Кирилл Терещенко, например, считает, что Москва была уже плотно покрыта супермаркетами к 2007 году.

– Слияние и поглощение было самым быстрым способом сразу захватить долю рынка, – говорит Светлана Воликова.

«Москвичи скупили все»

Как экспансия Х5 проходила на местном уровне, показывает история нынешнего операционного директора «Пятерочки» Волго-Вятского дивизиона Алексея Комарова. Он сам первый пострадал от аппетитов X5, а потом сам же благодаря им сделал карьеру.

В то время Комаров жил в дальнем Подмосковье и был гендиректором дистрибьюторской сети, поставлявшей консервы и соки в семьсот пятьдесят магазинов. И тут в регионе началась настоящая экспансия «Пятерочки».

– Довольно быстро мы потеряли сто торговых точек. Работать с этими магазинами дальше – ну, казалось бы, сменили название, велика важность – мы уже не могли: они сменили название на «Пятерочку». А «Пятерочка» заключала контракты только напрямую с изготовителями. Поняв это, я в конце 2007 года решил сам в нее перейти, – вспоминает Комаров.