Цивилизация X5. От магазинов без товаров до магазинов без продавцов. Как «Перекресток» и «Пятерочка» изменили российскую торговлю

– Важная особенность и Галицкого, и Гордейчука – они каждый день работали над тем, чтобы снизить себестоимость, – продолжает Олег Гончаров. – Они понимали, что без внимания к мельчайшей детали, к каждому звену процесса – в конечном счете ты проиграешь. Галицкий бился за каждую копейку. Тут нужно сказать, что у нас был жесточайший уровень централизации решений. Все они принимались в главном офисе. И этому способствовало программное обеспечение, на котором мы работали.

– Если опираться на теорию американского психолога Клера Грейвза, «Магнит» при Сергее Галицком с его ярким авторитарным стилем управления был классической «красной» организацией. Такой как армия, такой, какой была «Пятерочка» при Андрее Рогачеве, – рассуждает Наталья Колупаева, портфельный управляющий инвестиционного фонда Opportunity.Global. – Такой стиль лидерства успешно работал, когда ретейл находился в агрессивной фазе роста, экспансии на новые территории – до 2014 года. Поэтому был очень эффективен и «Магнит».

Основатель «М.Видео» Александр Тынкован, входивший в наблюдательный совет X5 с 2008 по 2015 год, описывает то же самое несколько иными словами:

– Сергей Галицкий четко выстраивал такую операционную армейскую машину, дотошную в деталях, погружающуюся в процессы в режиме 24 на 7. Его сотрудники были его воинами. Мы встречались с их топами, и они говорили: «Мы книги читаем те, которые нам дает Сергей Николаевич. Когда он выдал нам про Джобса, мы Джобса прочитали». Это прямая речь, я не придумываю. А с другой стороны играл Лев Хасис, который не уперся в «Пятерочку», не стал таким соло-предпринимателем. Нет, он чувствовал себя выше этого. Он выстраивал большую компанию, целое министерство. В то время в России было два игрока-конкурента: Х5 и «Магнит». Но здесь была не конкуренция двух компаний, а конкуренция двух подходов.

– Лев Хасис – сильный стратег и управляющий менеджер. Во время его руководства бизнес развивался с учетом опции дальнейшей продажи стратегическому инвестору, – уверена Наталья Колупаева. – Хасис был заинтересован в крупных проектах экспансии, в сделках слияния и поглощения, в эффективном GR. Он лоббировал интересы ретейла на государственном уровне. Эффективно коммуницировал с региональными властями. Но, по моему мнению, за эффектом масштаба упускались более мелкие детали. Возможно, поэтому в Х5 того времени было много операционных неэффективностей. Например, часть договоров аренды магазинов долгое время оставалась привязанной к валютному курсу.

В общем, во многом в силу личного стиля Хасиса, X5 развивалась совсем по-другому – через слияния и поглощения.