Цивилизация X5. От магазинов без товаров до магазинов без продавцов. Как «Перекресток» и «Пятерочка» изменили российскую торговлю

– Когда нас обогнали, ко мне приезжал Сергей Галицкий, – вспоминает Михаил Фридман. – Мы раньше с ним не встречались. Он предложил: «Давай мы купим Х5, заплатим гораздо больше, чем вы стоите на бирже». А мы тогда упали, потому что у нас результаты были плохими. Но я отказался. Почему? Я ему объяснил: ну смотри, мы, наоборот, считаем, что наличие вас как конкурентов – это очень хорошо. Это замечательно. Вот в банковском бизнесе у «Альфа-банка» на тот момент конкурентов, к сожалению, не было. А в ретейле у нас замечательная ситуация. Мне у вас многому нужно научиться, перенять. Это интересно, это вызов. Это то, ради чего я занимаюсь бизнесом. Тот драйв, креативный запал, который у тебя возникает, для того чтобы успешно конкурировать с сильными игроками, – это для меня, так сказать, самая важная и привлекательная сторона.

Кризис по-министерски

– На тот момент Х5 представляла собой огромное забюрократизированное неповоротливое министерство. Все решения принимались наверху. Соответственно, дальше люди фактически перекладывали бумажки, – обозначает основную причину кризиса нынешний главный исполнительный директор компании Игорь Шехтерман. – И все было жестко централизовано. Торговые сети представляли собой, по сути, отделы продаж.

Функция руководителей «Пятерочки», «Карусели», «Перекрестка» ограничивалась тем, чтобы продавать. Творческое начало ушло в сторону. Логистика, закупки им не подчинялись и работали централизованно. Сетям оставалось очень мало свободы для маневра, особенно на местах.

– Только попробуй какую-нибудь курицу поставить в «Перекрестке» на рубль дешевле, чем в «Пятерочке», – за такое и уволить могли, – вспоминает Алексей Комаров, работавший в 2010–2011 годах директором по операциям формата «супермаркет» в Черноземье.

– Сильным людям более комфортно в децентрализованной модели, когда у них больше полномочий, – убежден Михаил Фридман. – Если же происходит избыточная централизация, сильные люди уходят. Тот же Павел Мусял ушел, например. Многие ушли. И пришли люди тоже хорошие, но исполнители. Централизация требует исполнителей, а не игроков, самостоятельно принимающих решения.

Несправедливо было бы сказать, что в X5 не пытались решать накопившиеся проблемы. Просто делали это по-государственному. Не ослабляли поводья, не предоставляли больше инициативы, а реализовывали нечто вроде нацпроектов. Они были разные. Один посвящен трансформации IT-систем, другой – созданию интегрированной системы управления цепочками поставок, третий – энергосбережению.

– Было решено выделить в отдельное направление бизнеса стратегические проекты, которые могли бы двигать компанию вперед. При этом для того, чтобы не распыляться, решили ограничить количество этих стратегических проектов десятью, – вспоминает Дмитрий Русаков.