Цивилизация X5. От магазинов без товаров до магазинов без продавцов. Как «Перекресток» и «Пятерочка» изменили российскую торговлю

– В Москве тогда мало говорили по-английски, а для меня вообще важно общаться с людьми на одном языке, – объясняет он. – Я рациональный человек, но очень важно в работе «чувствовать людей». И это возможно только через язык.

Каждое утро Стефан старательно занимался грамматикой. А через полгода нашел себе преподавательницу – замечательную женщину, работавшую в театре. Она читала ему Блока и Мандельштама. Он и сейчас легко декламирует наизусть и того и другого.

– Я бы сказал, что через русский язык, через русскую культуру приобрел волатильность души. Сейчас объясню, что это такое: можно быть очень позитивным, но через минуту все грустно, все ужасно, а полчаса спустя все снова великолепно, – рассуждает Стефан.

В общем, это был хоть и экспат, но не чужой человек. Помимо русского языка и Пушкина, он предложил новым подчиненным совершенно непривычный стиль отношения с руководством.

Во-первых, Стефан четко обозначил, что он тут временно. Во-вторых, объяснил, что в ретейле никогда не работал, мало что знает и первый месяц будет просто разбираться, что к чему, а командовать не станет. «Вы знаете лучше меня, что не работает, что работает, как мне вам помочь. Какие сложности на рынке, почему вы такие медленные, почему «Магнит» растет быстрее нас, – сказал Стефан. – Просто расскажите мне, как вам помочь и что мы можем улучшить». И новый глава компании начал ездить по магазинам, смотреть и опрашивать сотрудников.

– Кстати, сотрудники всегда знают, что происходит. Это факт. Они неглупые. Надо просто с ними общаться, – считает он.

Встречался Стефан и с конкурентами, просил поделиться их видением X5. Общался с поставщиками. Много полезного посоветовали опытные ретейлеры из Наблюдательного совета. Как-то раз, повинуясь старой корпоративной привычке принимать даже самые простые решения «на самом верху», Стефана попросили решить, по каким дням недели делать промоакцию на курицу. Глава удивился и ответил, что ему это неинтересно, он в курицах не разбирается, есть люди, которые ответят на этот вопрос гораздо точнее, чем он сам. Спустя четыре месяца акционеры сказали: «Стефан, вроде бы у тебя получается, ты пока не сделал больших глупостей и ошибок, да и тебе самому, похоже, нравится. Менеджмент тоже к тебе относится с уважением. Не хочешь остаться?» Тот ответил, что готов, если будет принят рецепт выхода из кризиса, который за эти четыре месяца уже сформировался в его голове.

– Я понял, что нужно вернуться к прошлому, нужно возродить яркую личность «Перекрестка» и яркую личность «Пятерочки». И то и другое – отдельные бизнесы. В каждом надо создать новую культуру, и в каждом должен быть яркий глава, отвечающий за его результаты. Конечно, в рамках одной глобальной стратегии. Но это разные виды деятельности с разными параметрами, и нужно децентрализовать все, что возможно, и делегировать ответственным исполнителям все, что им по масштабу и силам, – вспоминает Стефан Дюшарм. – Я смотрю назад и думаю: «Боже мой, как они могли довериться мне, человеку не из ретейла?» Но я просто старался проявлять здравый смысл, и оказалось, что этого достаточно.

В итоге Дюшарм возглавил X5 на три года. И за это время он полностью реформировал громоздкое «министерство» по своей программе. Первой отделили «Пятерочку», разделив пополам коммерческую дирекцию, а потом и логистику.