Творческий отбор

Подобные вредные шаблоны могут не позволить творческому отбору правильно функционировать, поскольку блокируют стабильное накопление положительных изменений во время разработки продукта. Это не всё, чем можно разрушить процесс. Вы можете создавать и выпускать продукты, так никогда и не попробовав творческий отбор, как мы делали с Nautilus и онлайн-сервисами в Eazel. Вы можете проводить показы демоверсий и прерывать их, так и не решив, что делать дальше, — ошибка, которая прерывает цепь критики, обеспечивающей логическую связь одной демоверсии с другой. Вы можете собирать раздутые команды проекта для выполнения заданий, с которым управятся один или два человека — недостаток, ведущий к путанице в коммуникации и ослаблении возможности каждого внести свой вклад. У вас могут быть конфликты в субординации, и вы никогда не сможете принять окончательное решение, которое признавали бы все. Вы можете создавать дизайн, руководствуясь тем, как изделие выглядит, что сейчас в моде или каким-то абстрактным идеалом, а не думать о том, как оно работает. Вы можете использовать А/В-тестирование, чтобы принимать простые решения, как это, очевидно, делали в Google.

Мы старались избегать всех этих ловушек. Если пытаться объяснить, почему это происходило, я бы сказал, что сбиться с пути нам не давало четкое ощущение цели. Во многом это походило на то, как Винс Ломбарди выигрывал футбольные матчи, а Стив Джобс подталкивал нас к тому, чтобы сделать быструю версию Safari. Мы всегда были нацелены на создание грандиозной продукции — если для этого и не было никаких других причин, то всегда оставалось требование Стива. Возможно, поэтому мы и ориентировались на то, что могло помочь нам, и отгораживались от того, что не помогало.

Каким бы ни было объяснение того, почему мы начали пользоваться творческим отбором, но с каждым успешным делом становилось понятнее, что мы не зря пользуемся этим методом. Добиваясь хороших результатов, мы развивались и улучшали сам процесс. Мы взяли это прямо у Дарвина, переложив его идеи для разработки продуктов.

Мы всегда начинали с малого, с вдохновения. Мы делали демоверсии. Мы обменивались отзывами. Мы прислушивались к советам умных коллег. Мы использовали вариативность. Мы доводили до совершенства наш замысел. За первой демо следовала другая, а за ней — еще и еще. Мы улучшали их маленькими шажками. Наша работа эволюционировала и постепенно становилась лучшей версией себя самой. Каждый тур творческого отбора шаг за шагом вел нас от искры идеи к законченному продукту.

Если я расширю метафору Дарвина, то можно сказать, что творческий отбор дополнялся селекционным давлением[35], которое мы создавали, чтобы формировать прогресс от одной демоверсии к другой на этапе принятия решения об изменениях. С самого начала у компании Apple всегда был свойственный ей здравый смысл по поводу того, что выбрать, и представление о том, какие идеи являются более убедительными, — это помогало определить условия, при которых процесс творческого отбора раскрывался во всей красе. В следующей главе я более подробно расскажу об этом направлении разработки продуктов в стиле Apple.

9. Пересечение

Когда Стив представлял iPhone, примерно на сорок первой минуте[36] своего доклада на Macworld 2007, он переключил презентацию на слайд, где был изображен темный логотип компании Apple, за которым всходило солнце, и сказал: «Наступил день, которого я ждал два с половиной года. Каждые несколько лет выходит новый революционный продукт, который меняет всю индустрию»^{45}.

В тот день я был в зале и очень волновался из-за выхода на большую сцену продукта, над которым с такой самоотдачей работали все в проекте Purple. Но я не был уверен в том, как следует расценивать заявление Стива. Он был полностью уверен в успехе iPhone, я же только на него надеялся.

Предыдущие полтора года я относился к Purple скорее как к прототипу, а не как к продукту, и всегда обращал внимание на те его системы, которые еще не работали, как следует: разрабатывал функции, исправлял ошибки, двигался к следующему улучшению, нацеливался на новую демоверсию. В процессе создания трудно увидеть более широкую перспективу; тебе нужно удостовериться, что каждый отдельный отзыв на демоверсию и весь цикл реакций на нее в конце концов выльются в нечто большее.

Название этой главы «Пересечение» говорит об идее, которая нам помогла. В ней будет рассказываться о том, как компания Apple ценит навыки и в технических, и в гуманитарных науках.

Мы использовали это понятие, чтобы направить наши усилия при разработке гаджетов и их использовании таким образом, чтобы они стали не просто сочетанием процессора последней модели, сенсоров и состряпанного на хорошем уровне программного обеспечения. Мы хотели сделать наши устройства важными и полезными для людей.