Учимся принимать решения. Быстро, точно, правильно

мы посмотрели другую за 30 тыс. евро и, кроме того, уви-

дели, насколько менее комфортен вариант за 6 тыс. евро.

То, куда именно мы «бросим якорь», значительно повли-

яет на наше решение. Повышение зарплаты на 100 евро

приведет нас в ярость, если мы узнаем, что нашему кол-

леге ее повысили на 200 евро. И наоборот: Вы были бы

очень довольны надбавкой в 50 евро, если бы вдруг вы-

яснилось, что Вы единственный, кому вообще повысили

зарплату. Именно поэтому не стоит быть завистливым.

Снижение или повышение цен?

Все решает «якорь»

Какой магазин Вам более симпатичен? Тот, который

предлагает двухпроцентную скидку при оплате наличными, или тот, в котором предупреждают, что цена будет повы-

шена на 2 %, если Вы заплатите позже? Даже если цена

одна и та же, Вы скорее выберете первый магазин, по-

скольку покупка в нем покажется Вам «более выгодной».

Повышение цен должно быть по возможности скрыто.

Мы скорее примем ту ситуацию, когда «специальная

акция» закончилась и брюки, которые недавно прода-

вали по сниженной цене, опять продают по прежней

«настоящей» цене, чем ту, когда продавец скромно по-

ведает нам о том, что брюки, которые он еще неделю

назад продавал всего за 40 евро, теперь стоят на 20 евро

дороже. «Кошмар, повысить цены на 50 %!», — возму-

щенно воскликнете Вы и покинете этот магазин.

• Прежде чем «бросать якорь», тщательно все обдумайте.

Что действительно может послужить образцом для срав-

нения? Не теряйте из виду все обстоятельства и причины.

В противном случае Ваше решение будет случайным. •

Бездонная бочка - невосполнимые

потери

Понятие невосполнимых потерь известно нам из экономи-

ки. Оно означает бесполезные затраты, которые не могут

быть компенсированы, т. е. все то, что раз и навсегда

потеряно.

Подобные издержки ни в коем случае не должны нега-

тивно повлиять на решения, которые нам нужно принять.

Однако на практике именно так и происходит. Если мы

потратили много времени и денег на что-либо, а потом

появилась опасность их потерять, то сдаемся не сразу.

Существует очевидный психологический барьер на пути

к тому, чтобы мы «списали» свои расходы и вовремя

прекратили убыточное дело, ведь для этого придется

признать, что наше предыдущее решение было невер-

ным. Мы пытаемся избежать такого признания, даже

если нам приходится увеличивать свои потери.

Пример

Г-жа Пальке вложила деньги в некоторое предприятие. Че-

рез год эта фирма столкнулась с большими трудностями.

Нужны были новые средства, в противном же случае пред-

приятию пришлось бы объявить о своем банкротстве. В дан-

ных обстоятельствах г-жа Пальке была готова внести еще

5 тыс. евро. И как раз в этот момент она получила предложе-

ние вложить такую же сумму в другую — многообещающую —

фирму. При нормальных обстоятельствах г-жа Пальке, есте-

ственно, выбрала бы вторую возможность. И это было бы

вполне рациональным решением, поскольку она едва ли мог-

ла спасти первое предприятие своим скромным взносом, а второе в нем действительно нуждалось. Однако г-жа Пальке

все же решилась выбрать первый вариант и превратить «пло-

хие» деньги в «хорошие».

Ошибочные решения подобного рода встречаются весьма

часто. И они касаются не только денежных вопросов.

Всегда трудно отказаться от того, на что мы затратили

слишком много времени и сил. Если Вы уже в течение

20 мин. ждете на морозе автобус, то трудно заставить

себя ловить такси, даже если это единственное, о чем

Вы сейчас думаете.

«Мы с этим справимся»

Этот эффект также часто встречается на предприятиях.

Некоторые проекты, в успех которых уже никто не ве-

рит, стремятся «довести до конца» даже тогда, когда

это требует больших затрат и обременяет участников.

Естественно, мы не имеем в виду, что наиболее целе-

сообразно вообще отменять проект, осуществление ко-

торого сопряжено с трудностями. Наоборот, очень по-

хвально и разумно продолжать борьбу и несмотря ни на

что осуществить проект. При этом Вы не должны забы-

вать и о моральном ущербе, который нанесет прекра-

щение проекта его участникам. Однако это не отменяет

основного правила: объемы «невосполнимых потерь»

не должны играть никакой роли при принятии решения.

«Двойная бухгалтерия»

Насколько внешние обстоятельства влияют на выбор ре-

шения, очень хорошо показывает следующий часто ци-

тируемый пример.

Пример

Представьте себе, что Вы купили билет в театр за 25 евро.

Однако когда Вы в вечернем платье пришли в театр, то обна-

ружили, что забыли билет дома. Что Вы будете делать? Ехать

обратно уже не имеет смысла. Купите ли Вы в кассе новый

билет?

Большинство опрошенных людей так бы не сделали — они

просто перенесли бы это мероприятие на другой день. Дру-

гой части опрашиваемых предлагался слегка измененный сце-

нарий: Вы еще не купили билет, но, стоя в очереди в кассу, вдруг обнаруживаете, что из кошелька пропали 25 евро. По-

чти все в этой ситуации купили бы билет, хотя финансовые

потери в обоих случаях совершенно одинаковы.

Ведение раздельного бюджета

Вот обоснование этих различных оценок: существуют

в некотором смысле два разных бюджета: первый — для