Учимся принимать решения. Быстро, точно, правильно

вдруг обнаружится, что Ваши критерии чересчур строги

и ни один из предложенных вариантов решения не со-

ответствует им. По-видимому, в таком случае стоит пойти

на компромисс.

Если какой-либо из вариантов отвечает большему ко-

личеству критериев, чем другие, Вам следует остано-

виться на нем. Исключите его только в том случае, когда

подберете более подходящий.

«Буриданов осел»

Средневековый схоласт Иоганн Буридан пересказал нам

знаменитую притчу об осле, который никак не мог сде-

лать выбор между двумя одинаковыми копнами сена и

поэтому умер с голоду.

С нами тоже часто случается нечто подобное. Если ни

один из вариантов не имеет очевидного преимущества, то мы оказываемся не в состоянии принять решение. Мы

всегда стремимся к ясности. Ситуации, в которых ее нет, ставят нас в тупик.

Единственное, что нам может при этом помочь, — «его

величество случай». Из теории игр нам известно, что не-

редко даже тогда, когда мы не хотим доверять решение

воле случая, самое разумное решение — «разыграть его

в кости». Однако мы бы очень взволновались, если бы наш

шеф принимал решения с помощью вытягивания спичек.

Кто бы тогда нес за них (т. е. решения) ответственность?

Обращайтесь за помощью к случаю

Вы не можете выбрать между решениями А и В? Оба

вполне оправданны: какое из решений было лучшим, Вы

сможете узнать лишь впоследствии. Просто бросьте

монетку: если выпадет «орел» — выберете решение А,

«решка» — решение В.

Теперь Вы получили результат, однако у Вас еще есть

возможность вернуться к отвергнутому решению. Не де-

лайте этого. За Вас все решила монетка.

Успех этого способа состоит в том, что он вносит хоть

какую-то ясность, благодаря чему Вы наконец делаете

выбор.

Возможно, Вы вдруг почувствуете, что решение с помощью

монетки не совсем то, что Вам нужно. Тогда ничего не

предпринимайте. Если же Вы считаете, что решение под-

ходящее, то должны принять его.

Сценарий «наихудшего случая»

Сценарий «наихудшего случая» помогает в тех ситуа-

циях, когда нужно принять решение в условиях неопре-

деленности или оно связано с большим риском. В прин-

ципе, речь идет о некоем варианте описанного выше

«дерева решений». Вы исходите из ситуации, решение

которой Вам нужно найти. Основные влияния, участники,

«ценности», о которых идет речь, — Вы должны прежде

всего все это перечислить.

Затем Вы намечаете все Ваши возможные действия,

мысленно проигрываете каждый вариант и обдумываете, каковы могут быть последствия в «наихудшем случае».

Что позволяет сделать сценарий «наихудшего случая»?

• Вы лучше учитываете возможные риски, можете их

взвесить и, главное, подумать об ответных мерах.

Опасность же заключается в том, что сосредоточен-

ность на «наихудшем случае» наводит нас на песси-

мистические мысли, вызывает стремление занять

оборону и избежать риска.

• Возможности этого метода ограничены, потому что

мы вряд ли в состоянии предвидеть «наихудший слу-

чай» в каждой отдельной ситуации. Кроме того, сце-

нарий «наихудшего случая» может вызвать у нас не-

обоснованную самоуверенность. Мы не сомневаемся,

что все предусмотрели, и если вдруг что-то получа-

ется не так, становимся абсолютно беспомощными.

К а к избежать худшего?

С помощью сценария «наихудшего случая» Вы хотите

выяснить, какие варианты решения будут иметь наиме-

нее угрожающие последствия. Вы продумываете, с ка-

кими трудностями и опасностями можете столкнуться,

а затем определяете возможные способы защиты. Для

этого Вы должны учесть различные факторы. Чтобы

произвести соответствующие оценки, ответьте на воп-

росы из нижеследующей контрольной таблицы.

Решения с помощью «сетки» и «двойного дна»

В основе сценария «наихудшего случая» лежит убежде-

ние, что Вы решаете гораздо лучше, если мысленно от-

деляете себя от «наихудшего случая». Однако действи-

тельно ли это так? Можно сделать несколько замечаний.

• Мы не способны предвидеть действительно «наихуд-

ший случай». Мы не ожидаем «худшего». Это ле-

жит в основе нашего способа мышления и дает нам

возможность действовать.

• Настоящий «наихудший случай» едва ли произойдет

на самом деле. По крайней мере, едва ли это будет

именно так, как «запланировано». Вероятность того,

что «все пойдет не так», слишком велика. Что-то, воз-

можно, и получится, но в остальном все будет не так, как мы рассчитывали. Мы можем лишь строить бо-

лее или менее убедительные гипотезы, вот и все.

• Самые спелые фрукты всегда висят выше остальных,

поэтому каждый, кто пытается их достать, подвер-

гает себя большому риску. В этом-то и состоит вся

прелесть. Жизнь при постоянном уклонении от рис-

ка, напротив, довольно пресна. Выдающийся успех

великих предпринимателей нередко основан на рис-

кованных решениях.

Тем не менее сценарий «наихудшего случая» имеет оп-

ределенное значение. Он препятствует принятию слиш-

ком опрометчивых решений и заставляет нас при реше-

нии наших проблем осознавать свою ответственность.

Для наиболее рискованных решений (например, в об-

ласти генной инженерии, строительстве и эксплуатации