Управление будущим

С. Вебер с коллегами предложили ряд аксиом глобализации, представляющих существенный интерес, поскольку они, по его мнению, демонстрируют опасность наложения друг на друга однополярности и глобализации.

Первая аксиома. На определенном пороге власти скорость, с которой порождаются новые проблемы, начинает превосходить скорость, с которой разрешаются старые проблемы.

Эта аксиома базируется на следующем наблюдении. Власть увеличивает возможности государства, но и увеличивает число проблем, которыми государству надо заниматься.

Вторая аксиома. Во все более сетевом мире места, которые располагаются между сетями, являются очень опасными, при этом появится больше неуправляемых зон, если будет только одна сеть для присоединения.

Эта аксиома исходит из того, что части мира вне сетей не могут пользоваться благами связи.

Третья аксиома. Не имея реальной возможности найти настоящих союзников, чтобы противостоять супердержаве, оппоненты будут стараться нейтрализовать эту силу с помощью ухода в подполье, в поиске ядерного оружия, в стремлении стать «плохими» [18].

Данная аксиома рассматривает то, какие стратегии могут быть у тех, кто слабее.

В статье, напечатанной 21 января 2007 г. в газете «Лос-Анджелес таймс», С. Вебер подчеркнул, что глобализованный мир нуждается в глобальном же правительстве, которого нет [19]. Тогда эти функции производства «общественных благ» перекладываются на США, которые не в состоянии их выполнить. Поскольку следующим игроком, выигравшим от глобализации после США, является Китай, то исследователи предполагают, что США и Китай должны совместно разработать правила следующего десятилетия.

Серьезные изменения требуют не менее серьезных решений в ответ. Динамика современного мира практически не дает права на нереагирование, что было одним из наиболее успешных правил прошлого, поскольку реагирование у нас всегда оказывается более наказуемым, чем нереагирование. Быстрые изменения потребуют быстрых ответов на них.

Российские представления о проектном и сценарном подходах

Российское методологическое направление активно разрабатывает тематику проектирования как особого рода деятельности. Это такие методологи, как П. Г. Щедровицкий, С. Б. Чернышев, О. И. Генисаретский, Ю. В. Громыко и др. Если американцы вырастают со своими стратегическими проектами из военного дела и бизнеса, где достигнут сверхвысокий уровень финансовых потоков, и по этой причине более болезненную роль стали играть риски, то российские методологические представления вырастают из теоретических попыток анализа мышления, основы которых заложил П. Г. Щедровицкий.

Важной характеристикой «зрелости» подхода является уровень детализации разработок, когда осуществляется переход от общих рассуждений к конкретным составляющим, имеющим свои терминологические обозначения. Этот путь российскими методологами уже пройден.

Ю. Громыко подчеркивает необходимость ретроспективной и проспективной рефлексии для проектной работы, а также то, что проектирование – это всегда оргпроектирование [1]. Второй составляющей являются «высокие состояния сознания» [2]. Это связано с необходимостью работы с будущим, то есть несуществующей на сегодня реальностью.

Разграничение прогноза и проекта лежит в области того, что прогноз продлевает в будущее уже имеющиеся механизмы [1]. Проект может быть направлен и на создание конструкции, которая будет работать против имеющихся тенденций.

Разграничение прогноза и прожекта состоит в том, что последний трактуется как субъективная нерасчлененная картина будущего [2]. Прогнозирование предполагает перенос в будущее объекта. Для прогноза необходимо иметь подобный объект, который экстраполируется в будущее.

Интересно также наблюдение, гласящее, что реализация проекта всегда будет отличаться от задуманного, что заставляет методологов говорить о проектировании как и об особом типе познания действительности.

Анализ реализации проекта привносит новые сложности: возникает несколько проектов, работающих в одном фрагменте реальности. Возникает проблематика разграничения сценарного и проектного подходов.

Фиксирует эту ситуацию Ю. Громыко: «Проекты сообщество делать научилось и проектов много (хотя их качество разное, есть совершенно бессмысленные проекты). А вот осуществлять сценарную работу, где все встает заново, где надо договариваться, надо формировать контур, могут очень немногие» [1].

Вероятно, это более типичная ситуация, когда происходит наложение нескольких проектов. Даже при наличии какого-то мегапроекта он все равно должен учитывать помогающие ему или сопротивляющиеся его действиям другие варианты проектов, обладающие своей энергетикой и своими ресурсами.