Управление по Макиавелли. Тонкости этики и технологии управления современной компанией

В менеджменте, как, например, и в физике есть динамические и статистические закономерности. Так, например, в физике столкновение бильярдных шаров демонстрирует нам динамическую закономерность, когда мы, выбирая угол и силу удара, можем загнать шар в лузу. И есть статистические закономерности, примером которых служит атмосферное давление – вещь абстрактная, но помогающая обобщить практический результат действий многих молекул воздуха[20].

Так же и в менеджменте – есть сильные одиночные сигналы, по каждому из которых можно принять конкретное управленческое решение (например, сотрудник допустил прогул, что-то украл, явился к клиенту в нетрезвом виде и так далее), и есть слабые сигналы, о которых идет речь у Макиавелли и которые в своей совокупности говорят руководителю о том, что его помощник тянет одеяло на себя. По отдельному факту трудно предъявить претензию, поскольку помощник легко придумает убедительное объяснение, если только мы не располагаем видеозаписью или прослушкой – но это, как говорится, совсем другая опера.

Решение по статическим закономерностям в менеджменте проходит следующие этапы.

♦ Мы начинаем ощущать небольшой дискомфорт из-за поведения другого человека, еще не понимая, чем он вызван.

♦ При неоднократном повторении такого поведения мы уже начинаем понимать, в чем дело.

♦ Мы начинаем специально наблюдать за этой стороной поведения этого человека.

♦ Мы ставим эксперимент: делаем предположение, как именно этот человек поведет себя в очередной ситуации и убеждаемся, что он повел себя именно так, как мы и предсказали. Доказательство получено!

♦ Теперь мы готовы принять меры по отношению к этому сотруднику.

Надо сказать, что эта технология доказательной силы для самого сотрудника не имеет, но она укрепляет нашу уверенность в том, что, приняв меры к этому сотруднику, мы не совершим ошибки!

144

Но и государь со своей стороны должен стараться удержать преданность своего министра, воздавая ему по заслугам, умножая его состояние, привязывая его к себе узами благодарности, разделяя с ним обязанности и почести, чтобы тот видел, что государь не может без него обходиться, и чтобы, имея достаточно богатств и почестей, не возжелал новых богатств и почестей, а также чтобы, занимая разнообразные должности, убоялся переворотов. Когда государь и его министр обоюдно ведут себя таким образом, они могут быть друг в друге уверены, когда же они ведут себя иначе, это плохо кончается либо для одного, либо для другого.

Чтобы удержать преданность своего топ-менеджера, руководитель должен:

1. Видеть его заслуги, не оставлять их незамеченными, публично озвучивать их и награждать за них.

2. Следить, чтобы благосостояние его топ-менеджера из года в год росло настолько, чтобы эта проблема не сильно занимала его ум.

3. Разделять с ним обязанности и почести, то есть, осуществляя совместные с ним дела, закончившиеся успехом, мы не должны приписывать все заслуги только себе или, что бывает чаще, промолчать, когда кто-то приписывает все заслуги нам, а озвучить важную роль и заслугу этого топ-менеджера. Однако увлекаться этим тоже нельзя – нельзя преувеличивать вклад и заслуги такого человека, иначе он может поверить в это, то есть его самооценка перестанет быть адекватной.

4. Показывать, что он, руководитель, в определенных вопросах не может обходиться без этого топ-менеджера. Любой подчиненный полностью спокоен за свое место только тогда, когда ощущает свою незаменимость для руководителя. Неслучайно некоторые сотрудники специально усложняют порядок ведения дел таким образом, чтобы их трудно было заменить другим человеком. Однако во всем должно быть чувство меры. «Всё – яд и всё – лекарство, вопрос в мере», – говорил выдающийся швейцарский врач и естествоиспытатель Парацельс.

5. Если сотрудник, а чаще сотрудница начинают показывать на работе свое плохое настроение, это значит, что его или ее представление о собственной незаменимости для руководителя зашкаливает!