Управление по Макиавелли. Тонкости этики и технологии управления современной компанией

В пьесе Бертольта Брехта «Добрый человек из Сычуани»[19]владелица табачной лавки Шен Де разоряется, потому что из-за своего доброго сердца не в силах отказывать в материальной помощи своим многочисленным родственникам и соседям. Чтобы спасти положение, она переодевается в мужскую одежду и является хозяйничать в лавку в роли своего несуществующего двоюродного брата Шой Да, человека черствого, который жестко спрашивает с должников и отказывает нуждающимся в безвозмездной помощи. Шой Да наводит в лавке порядок, выправляет дела, и на его место возвращается добрая Шен Де, которая снова пускает бизнес под откос. Шой Да приходится возвращаться и снова наводить порядок…

Почему же Шен Де приходится выдавать себя за другого человека, чтобы не разбазаривать собственные средства? Что мешает ей просто начать делать это без всяких переодеваний? Все дело в том, что паутина социальных ожиданий родственников и соседей прочно держит ее в роли «доброй Шен Де». Можно биться как муха в паутине, но вырваться из этой паутины возможно только путем большого конфликта, разрыва отношений со своим окружением, а платить такую цену Шен Де не готова.

Аналогично поступает и добросердечный руководитель. Только вместо того, чтобы переодеваться в своего несуществующего партнера, он просто заводит себе заместителя или помощника с противоположными себе качествами, выбирая его среди тех сотрудников, которых хорошо знает.

Третий случай – когда новый руководитель неудачно выбирает себе помощника в новом, подчиненном ему коллективе, с которым он еще не успел познакомиться. Как это обычно происходит?

У нового руководителя есть потребность составить адекватную картину мира в отношении своих новых подчиненных, их настроений, группировок среди них и так далее. Но его новые подчиненные ведут себя осторожно и даже настороженно, поскольку не знают, что можно ждать от нового руководителя. И тут появляется один из них, который охотно делится своей картиной мира. Руководитель чувствует теперь себя более уверенно и благодарен этому сотруднику, которого, вообще говоря, еще не знает как работника. Они могут даже вместе отправиться обедать или пить кофе, что не проходит мимо внимания коллектива. Складывается практика, когда руководитель общается с этим сотрудником гораздо чаще, чем с другими. В глазах коллектива руководитель приблизил этого сотрудника. Руководителю же невдомек, что этот сотрудник известен в коллективе как бездельник, который вместо работы любит поговорить о ней. Однако видя их дружбу, никто не решается открыть глаза руководителю, а некоторые даже начинают на всякий случай налаживать с этим новоиспеченным фаворитом добрые отношения и, тоже на всякий случай, отзываются о нем как о хорошем работнике, когда общаются с руководителем.

А в коллективе вздыхают о том, что им не повезло с новым руководителем, который приближает к себе бездельников и интриганов.

Можно сказать, что это одна из типичных ошибок руководителей, вступивших в должность.

142

Ибо умы бывают трех родов: один все постигает сам; другой может понять то, что постиг первый; третий – сам ничего не постигает и постигнутого другим понять не может. Первый ум – выдающийся, второй – значительный, третий – негодный. <…> Когда человек способен распознать добро и зло в делах и в речах людей, то, не будучи сам особо изобретательным, он сумеет отличить дурное от доброго в советах своих помощников и за доброе вознаградит, а за дурное – взыщет; да и помощники его не понадеются обмануть государя и будут добросовестно ему служить.

Из сказанного видно, что для того, чтобы руководитель не ошибся в выборе помощников, ему надо иметь либо выдающийся, либо значительный ум.