Управление по Макиавелли. Тонкости этики и технологии управления современной компанией

1 Спрашивать можно не только озвучивая вопрос, но и мимикой, и молча, опираясь на право обычая. Сложившиеся ролевые отношения между руководителем и подчиненным формируют систему взаимных социальных ожиданий, в рамках которой подчиненный понимает, по каким вопросам руководитель ожидает от подчиненного новой информации – разумеется, правдивой, даже если руководитель его об этом не спрашивает. Более того, если подчиненный не поделится этой информацией с руководителем, у того возникнет претензия, почему об этом ему не сообщили.

С моей точки зрения, допусти´м и такой случай, когда у руководителя устанавливаются доверительные отношения с толковым подчиненным, у которого нет и не может быть амбиций на продвижение по службе и которому позволительно тактично говорить руководителю правду даже по тем вопросам, о которых руководитель его не спрашивал при условии готовности подчиненного сразу же уйти от этой темы, уловив даже легкое недовольство руководителя.

Надо заметить, что в каждом сообщении, в каждой реплике есть три составляющих – информационная, эмоциональная и правовая.

Информационная составляющая обезличена и никак не связана с тем, кто ее озвучил. Здесь сообщивший выступает в качестве почтальона. Она лишает руководителя незнания, но не лишает его права на незнание.

Эмоциональная составляющая говорит о том, как сам сообщивший относится к этой информации. При этом, чтобы скрыть свое истинное отношение к информации так, чтобы это выглядело естественно, надо быть неплохим актером. Эмоциональная составляющая лишает руководителя незнания о том, как сообщивший сам отнесся к этой информации или о том, какое отношение он хотел бы изобразить.

Правовая составляющая лишает руководителя права на незнание содержания информационной и эмоциональной компонент. Об этом лишении права знает тот, кто его лишил, то есть тот, кто эту информацию сообщил. Кроме того, сообщивший, в свою очередь, получил знание о том, как руководитель отнесся к этой информации, и теперь сообщивший сам оказывается лишенным права на незнание реакции руководителя, что может в последствии оказаться для него проблемой, а в иных случаях – на войне или в криминальных кругах – может даже стоить ему жизни.

2. Когда мы говорим, что надо запрещать говорить правду по вопросам, о которых не спрашивали, это означает, что в случае нарушения этого правила подчиненный должен быть наказан.

Запреты без наказаний за их нарушение являются лишь благими пожеланиями. Это не значит, что они не действенны, но все же действенны явно не для всех сотрудников. Однако наказание может быть для начала весьма незначительным: руководителю достаточно бросить холодный взгляд на подчиненного и переменить тему разговора. В этом случае руководитель лишен незнания о том, что затронутый подчиненным вопрос существует, но не лишен права на незнание, поскольку подчиненный не может быть уверен, что руководитель действительно услышал его и понял, о чем шла речь.

Если подчиненный хочет донести информационную составляющую, но не затрагивать правовую, то есть не лишать руководителя права на незнание, он может передать информацию в форме шутки или преподнести ее как чьи-то домыслы, на которые не стоит обращать внимания.

Что не услышано, то и не сказано.

Умение донести информационную составляющую и выбрать адекватную для этой цели эмоциональную с тем, чтобы не лишать руководителя правовой составляющей, является важной составной частью искусства подковерной борьбы.

148

На советах с каждым из советников надо вести себя так, чтобы все знали, что чем безбоязненнее они выскажутся, тем более угодят государю; но вне их никого не слушать, а прямо идти к намеченной цели и твердо держаться принятого решения.

Этот совет необходимо дополнить, иначе его применение может создать опасную ситуацию. А вдруг кто-то из советников будет постоянно давать на совете хорошие советы, а руководитель будет поступать то в соответствии с ними, то вопреки им?

Предположим, каждый раз, когда руководитель будет поступать по-своему, вопреки совету этого замечательного советника, его будет ожидать неудача, а в случае следования совету – успех, и все советники, да и сам руководитель, будут это отчетливо замечать. Что будет чувствовать руководитель? Не станет ли ему неприятен этот замечательный советник со всеми вытекающими отсюда последствиями? Как избежать этого негативного, но вероятного явления?