Управление по Макиавелли. Тонкости этики и технологии управления современной компанией

Отсюда следует важный вывод. Если вы в своей компании требуете соблюдения определенных правил, но за их выполнением не следите и за их нарушение не наказываете, то ваши правила, пусть даже по замыслу они очень хорошие и полезные, будут на руку наименее честным вашим сотрудникам. Ведь ваши честные сотрудники будут их соблюдать, а нечестные – игнорировать, и таким образом у честных окажется меньше свободы и больше обязательств, чем у нечестных. Поэтому ваши правила сработают против вас, да еще негативно скажутся на вашем авторитете.

Мне неприятно останавливаться в отелях, где курение разрешено. К счастью, теперь таких отелей уже довольно мало. Но еще неприятнее останавливаться в тех отелях, где висят таблички с сообщениями о запрете курения, но все, кто пожелает, курят вовсю, и никто им замечаний не делает. К такому отелю у меня уважение и приязни еще меньше!

Можно сделать и обратный вывод: если про государя или большого руководителя известно, что он успешен, значит, есть весомые основания сомневаться в его честности и искренности, хотя счастливые исключения, разумеются, бывают!

100

Надо знать, что с врагом можно бороться двумя способами: во-первых, законами, во-вторых, силой. Первый способ присущ человеку, второй – зверю; но так как первое часто недостаточно, то приходится прибегать и ко второму.

Такую картину можно нередко наблюдать у детей: когда им не удается договориться, они начинают драться.

В любом современном обществе есть как законодательные, так и правоохранительные органы, и последние могут быть весь многочисленными. Это означает, что жизнь такова, что без применения силы – то есть звериного подхода – в ней не обойдешься!

Но когда дети вырастают, они чаще начинают драться словами, а не руками, то есть овладевают управленческой борьбой. Чем выше в обществе уровень владения управленческой борьбой, тем меньше в нем потребность прибегать к силовым методам.

Искусство управленческой борьбы является самым гуманным из всех искусств, поскольку только оно позволяет избегать борьбы физической, драк и войн.

101

Итак, из всех зверей пусть государь уподобится двум: льву и лисе. Лев боится капканов, а лиса – волков, следовательно, надо быть подобным лисе, чтобы уметь обойти капканы, и льву, чтобы отпугнуть волков. Тот, кто всегда подобен льву, может не заметить капкана.

Лев и лиса – отличный образ, но вот вопрос: а как им уподобиться, что для этого надо сделать? Ходить в зоопарк и внимательно наблюдать за этими зверями? Не уверен, что это поможет.

Лев в данном случае – олицетворение силы. Сила – это то, что преодолевает прямое сопротивление и достигает своей цели.

А лиса – олицетворение хитрости, то есть гибкости, вариативности и многоходовых комбинаций, она не преодолевает прямое сопротивление, а обходит его и достигает своей цели.

Тот, кто хорошо знаком с моей книгой «Искусство управленческой борьбы», сразу догадался, что речь идет об умении вести деловую и позиционную управленческую борьбу, где лев – символ деловой, а лиса – позиционной борьбы.

Для того, чтобы хорошо вести деловую борьбу, надо наращивать силу. Однако, поскольку речь идет об управленческой борьбе, то физическая сила тут мало помогает, за исключением тех случаев, когда есть реальная угроза перехода управленческой борьбы в физическую.

О какой тогда силе идет речь в управленческой борьбе? О силе духовной, о психологической прочности. Хорошо, когда она есть от природы! А как наращивать эту силу, если ее недостаточно, если ваши партнеры, которые вам оппонируют, вас психологически переигрывают?

Кроме того, они могут вас переигрывать и не только благодаря своей духовной силе, но и благодаря привычке использовать в переговорах прагматическую логику, которой вы не владеете. Ваши же попытки преодолеть последнюю, прибегая к формальной логике, ничего не дают, и вы ощущаете бессилие в переговорах с этими людьми.

Для того чтобы перестать проигрывать в переговорах с этими более сильными или более изворотливыми партнерами, могу рекомендовать четыре способа: два простых, один посложнее и один сложный.