Управление по Макиавелли. Тонкости этики и технологии управления современной компанией

Власть рождает не только винтовка, но и любой внешний ресурс – например, деньги, транспорт, пища и прочее, – который человек при необходимости может быстро привлечь себе на пользу.

Вооружить подчиненных в своей компании – это значит делегировать им права самим решать вопросы, связанные с расходованием ресурсов. Понятно, что всем делегировать такие права было бы неразумно; это понимают и те, кому делегировали такие права, и те, кому их не делегировали. О руководителе, делегировавшем полномочия своим подчиненным, говорят с позитивным оттенком: «Он готов делиться властью!». Конечно, если руководитель злоупотребляет делегированием, и каждый, кто пожелает, может без разрешения пользоваться любыми ресурсами, про такого руководителя говорят с оттенком сожаления и осуждения: «Он не умеет никому отказать!»

122

Но, разоружив подданных, ты оскорбишь их недоверием и проявишь тем самым трусость или подозрительность, а оба эти качества не прощаются государям. И так как ты не сможешь обойтись без войска, то поневоле обратишься к наемникам, а чего стоит наемное войско – о том уже шла речь выше; но, будь они даже отличными солдатами, их сил недостаточно для того, чтобы защитить тебя от могущественных врагов и неверных подданных.

Если руководитель «не вооружает свое войско», а все вопросы стремится решать сам, никому ничего не делегируя, то про него с сожалением говорят: «Он не способен делиться властью и не умеет ничего делегировать!» В этом случае руководитель становится в организации узким горлышком – одним из худших ее сотрудников.

У такого руководителя возникает отрицательный отбор подчиненных: те из них, которые не способны принимать самостоятельные решения и брать на себя ответственность, а готовы во всем поддакивать руководителю, остаются с ним. А толковые работники, способные мыслить самостоятельно и принимать на себя ответственность, оскорбляются таким недоверием и уходят, нередко к конкурентам. Качество человеческого капитала компании шаг за шагом снижается.

Надо сказать, что неготовность делиться властью и неумение делегировать образуют порочный круг. Тот, кто не хочет делиться властью, тот и не делегирует, а не делегируя, невозможно этому научиться. Поэтому, когда приходит мысль поделиться властью, руководитель тут же спотыкается о неумение делегировать. Тем более, что делегирование – не самый простой из управленческих навыков.

Делегирование можно сравнить по опасности с таким маневром, как обгон на дороге другого транспортного средства – самым опасным из маневров. Обгонять опасно, но если не обгонять, придется тащиться за впереди идущей машиной. Не делегировать – все процессы тормозятся самим руководителем, а делегировать – можно наделать бед. И как водитель, не имеющий опыта обгона, не вытерпев, все же в какой-то момент идет на обгон – с некоторым отчаянием и надеждой на авось – и совершает аварию, так и руководитель, замучавшись все решать самостоятельно, вдруг делегирует решение важных вопросов совсем не подходящему для этого человеку.

В помощь тем, кто неуверенно чувствует себя, столкнувшись с необходимостью делегировать, я дам несколько советов:

1. Делегировать надо.

2. Делегировать надо уметь.

3. Делегировать надо, руководствуясь правильной вербальной формулой. Не так: «Раньше я тебе приказывал по данным вопросам, а теперь ты сам себе приказывай по этим вопросам!» А надо так: «Раньше я тебе приказывал по данным вопросам, а теперь ты сам себе приказывай по этим вопросам от моего имени и с сохранением моих приоритетов и ценностей!»

4. Сначала нужно делегировать решение незначительных краткосрочных задач и тщательно изучить результат.

5. Необходимо определить срок, на который вы делегируете выполнение определенных задач. Нельзя делегировать «с этого момента и до пенсии»; надо начинать с небольшого срока.

6. Не обещать, что после этого срока делегирование данных задач будет продолжено. Нет более обидной для подчиненного процедуры, чем забирать делегирование обратно, поэтому нельзя и обнадеживать.

7. Поручив подчиненному решение новых вопросов, не отпускать его, а спросить, с чего он начнет. Если ответ вас не порадует, сократите объем делегированных задач и срок делегирования.