Управление по Макиавелли. Тонкости этики и технологии управления современной компанией

8. Спросить о сроке, когда первый этап новой работы или ее первый элемент будет выполнен, своего срока не навязывать. Назначить проверку результата после этого срока.

9. Провести проверку в назначенный срок. Если все выполнено хорошо и в срок, увеличить объем работы до следующего контроля. Если выполнено плохо или не в срок, сократить объем делегированных задач и время до следующей проверки.

10. Работа, выполненная недостаточно качественно или не в срок, считается невыполненной. Нельзя перепрыгнуть пропасть на 98 процентов!

Модель правильного делегирования удобно продемонстрировать на делегировании свободы поведения собаке. Если собака ведет себя хорошо, ее можно выгуливать на длинном поводке, вплоть до того, что совсем отпустить с поводка. А если она ведет себя плохо, то поводок следует подтянуть, вплоть до того, что взять ее прямо за ошейник.

Неумение делегировать нередко побуждает руководителей обращаться к наемникам – к внешним консультантам и аутсорсингу. Иногда это бывает разумным, но надо понимать, что мотивация у наемников иная, чем у собственных сотрудников. Платный врач и родной человек, кое-что понимающий в медицине и народных средствах, имеют не только разную квалификацию, но и разную мотивацию в части результатов вашего выздоровления.

Наемники привлекают руководителя не только свежим взглядом или квалификацией, но, подсознательно еще и простотой расставания с ними, если руководителю что-то не понравится в их работе – особенно если руководитель не умеет легко и беспроблемно увольнять собственных негодных сотрудников.

123

Но если государь присоединяет новое владение к старому государству, то новых подданных следует разоружить, исключая тех, кто содействовал завоеванию, но этим последним надо дать изнежиться и расслабиться, ведя дело к тому, чтобы в конечном счете во всем войске остались только коренные подданные, живущие близ государя.

При присоединении новой компании к своей корпорации трудно хорошо знать чужой персонал и его подлинные умонастроения, поэтому новых сотрудников надо «разоружить», то есть забрать у них полномочия распоряжаться серьезными ресурсами, оставив такие права только у тех, кто способствовал присоединению этой новой компании. Однако такие сотрудники должны быстро принимать решения относительно ресурсов этой компании, чтобы бизнес присоединенной компании не страдал.

Оставляя прежние права части новых сотрудников, надо иметь ввиду, что такое их выделение преследует цель не столько сохранения их прежней власти, сколько сохранения их лица как в их собственных глазах, так и в глазах присоединенного коллектива.

После присоединения сотрудники естественным образом разделились на своих и чужих, между которыми возникла социально-психологическая грань «мы – они». По ходу работы часть чужих станет своими, а возможно, что и кто-то из своих станет чужим. Общая стратегия должна быть направлена на то, чтобы в итоге вооруженными остались только свои. Эта стратегия должна осуществляться постепенно, путем небольших прецедентов, чтобы не создавать социального напряжения.

Сначала создаются прецеденты, благодаря которым складывается новое право обычая, а уж затем организационно-распорядительная документация приводится в соответствие со сложившимся правом обычая, не меняя своим появлением ничего по существу и тем самым не вызывая ни у кого раздражения или негодования.

Напомню, что очень важно не столько пойти навстречу человеку в случае невозможности или нецелесообразности, сколько позволить ему сохранить лицо!

124