Управляя компаниями будущего. Мышление полного спектра для развития бизнеса

Внедряйте модель «настоящее, далекое будущее, ближайшее будущее» в свою стратегию и инновационные процессы. Если думать о будущем с оглядкой на прошлое, проще увидеть полный спектр возможностей. Настоящее забито информационным шумом, оно слишком беспокойное, а искушение искать решения в прошлом слишком сильно. Большинство организаций и лидеров мыслят в категориях модели «настоящее, ближайшее будущее, далекое будущее», и проблемы отдаленного будущего их не слишком беспокоят. Те, кто практикует мышление полного спектра, должны мыслить в ином порядке — сначала настоящее, потом отдаленное будущее, а затем уже ближайшее будущее. Многие организации, с которыми я работаю, используют нечто подобное модели «настоящее, ближайшее будущее, далекое будущее» в качестве рамочной основы для разработки своей стратегии. Другие используют аналогичные модели типа горизонтов планирования: «горизонт-1, горизонт-2, горизонт-3». Мышление, ориентированное на будущее, но с оглядкой на прошлое, — простое, однако действенное средство для изменения порядка видения своих задач.

Вы все равно должны тратить большую часть времени на организацию работы в своем бизнесе в данный момент. Эту часть планирования многие компании относят к горизонту-1, поскольку именно в настоящем вы ведете свой бизнес, зарабатываете деньги и стараетесь делать все возможное, чтобы выполнить свою миссию. Но, поскольку на самом деле легче увидеть, куда идет дело, если думать на десять или больше лет вперед, гораздо разумнее взять на вооружение другой подход — модель «настоящее, далекое будущее, ближайшее будущее», — чем медленно, шаг за шагом, двигаться вперед, отталкиваясь от настоящего.

Меня часто спрашивают, как мне удается составлять настолько точный прогноз на десятилетний период, если большинство людей не загадывают дальше одного-двух лет. Мой ответ: прогнозировать будущее на десять лет вперед обычно легче, чем на один-два года. Представление о будущем с оглядкой на прошлое получается более ясным и точным, чем представление о будущем с опорой на настоящее. И в таком случае почему бы не прогнозировать будущее с помощью ретроспекции?

Шотландский футуролог и бывший президент Института будущего Йен Моррисон в своей книге The Second Curve («Вторая кривая»)[163] предложил концепцию двух (S-образных) кривых.

Как показано на рисунке 12.2, это простая, но убедительная модель, используя которую компания может оценить эффективность назревших, тщательно обдуманных постепенных (и порой крайне прибыльных) инноваций в виде «первой кривой» в сравнении с эффективностью гипотетических революционных инноваций — «второй кривой».

^{© 2019 Institute for the Future. All rights reserved}

^{Рисунок 12.2. Концепция двух кривых}

Концепция двух кривых служит инструментом для понимания двух видов типичных стратегических ошибок, типичных для тех, кто черпает вдохновение из предвидения. Первая ошибка — слишком поспешный рывок, который ставит под удар стабильность и все еще хорошо работающие активы. Вторая ошибка заключается в недооценке скорости изменений, которая ведет к застреванию на первой кривой — отрезке, где идет понижение. Подъем по второй кривой способствует установлению баланса.

Чтобы сделать анализ двух кривых, для начала сформулируйте программное заявление о направлении развития «от → к» (рисунок 12.3). Это заявление поможет вам выявить, какие намечаются изменения и какие действия нужно предпринять, чтобы преуспевать в будущем.

^{© 2019 Institute for the Future. All rights reserved}

^{Рисунок 12.3. Шаблон, разработанный в Институте будущего, помогает людям применить концепцию двух кривых к своим жизненным ситуациям}

В верхней части первой кривой вы выстраиваете предположения, практики и исторические стратегии, которые поддерживают текущее положение дел. В нижней части второй кривой вы выстраиваете сегодняшние инновации и инициативы, внутренние или внешние сигналы, свидетельствующие о грядущих переменах. Затем заполните возвышающуюся часть второй кривой стратегиями, с помощью которых вашей организации удастся повысить свою способность функционировать в трансформационном будущем, подрывающем привычные устои.

В нижней части первой кривой отметьте остаточные активы. Это текущие активы, которые, может быть, и не сохраняют свою полную стоимость, но могут быть повторно использованы и перенацелены на что-то новое и интересное.

Наконец, проведите мозговой штурм для разработки стратегии, которую можно использовать для успешного перехода с первой на вторую кривую. На рисунке 12.3 представлена схема, с помощью которой можно провести собственный анализ двух кривых[164].