Управляя компаниями будущего. Мышление полного спектра для развития бизнеса

РАСШИРЕНИЕ ГОРИЗОНТОВ ВОЗМОЖНОСТЕЙ, НОВЫЕ ТОЧКИ ПРИМЕНЕНИЯ В БУДУЩЕМ. ЧТО МОЖНО СДЕЛАТЬ УЖЕ СЕЙЧАС?

Разработайте проект по развитию бизнеса, нацеленный на преобразование ваших продуктов в сервисы, подписки, клиентский опыт и впечатления, личную и организационную трансформацию. Идея проста: создайте проектную группу для изучения вопроса, каким образом можно трансформировать нынешние продукты, используя менталитет, ориентированный на получение услуг, клиентского опыта и впечатлений. Выстраивайте свои планы, не ограничиваясь производством продуктов. Особенно не зацикливайтесь на производстве товарных (коммерческих) продуктов, где конкуренция основана только на цене. Подумайте над приведенными ниже вопросами.

• Какую ценность представляет ваш продукт в глазах клиента (иными словами, чем он им полезен, какую работу он делает для них)?

• Насколько часто клиенты ощущают потребительскую ценность вашего продукта?

• Если только малая доля клиентского опыта воспринимается как ценность, каким образом возможность подписки могла бы увеличить эту долю (вспомните историю компании Fender из главы 7)?

• Какие данные, представляющие ценность для клиентов, собирает ваш продукт сегодня и какие он мог бы собрать в будущем?

• Какой пользовательский опыт и какие впечатления ищут ваши клиенты, помимо того что может им предоставить ваша нынешняя продукция?

• Присутствуют ли в вашей нынешней бизнес-модели вопросы доверия и как можно его повысить с помощью расширения подписки или сервиса?

В третьей части нашей книги The Reciprocity Advantage («Выгодное взаимодействие») мы с Карлом Ронном предложили базовую модель и опросник для выявления и анализа возможностей инноваций и роста с помощью широкого круга компаний, предоставляющих услуги, клиентский опыт и впечатления.

Главное в этой модели следующее. Во-первых, нужно понять ваши преимущества и проанализировать активы, не использующиеся в полной мере. Во-вторых, нужно определиться с партнером, с которым вы могли бы создать новый бизнес, потому что вы не потянете его в одиночку. В-третьих, нужно ответить на вопрос: как организовать большое количество мелкомасштабных экспериментальных проектов, чтобы выявить и изучить новые возможности? Такой подход представляет трудную проблему для многих крупных корпораций, которые часто предпочитают осуществлять небольшое количество крупномасштабных проектов. Наконец, масштабируйте свою деятельность только в том случае, когда новый бизнес покажет устойчивую модель прибыльности в долгосрочном плане. В нашей книге приводится ряд чек-листов Карла Ронна, в основу которых положены те, что он разработал, когда занимал пост руководителя отдела подрывных инноваций в P&G[168].

Как перейти к ценообразованию на основе полезности для потребителя, не застревая в исключительно ценовой конкуренции? Как переходить к преимущественной продаже решений или непрерывного клиентского опыта и впечатлений, а не продуктов? Как перейти от прежнего курса на производство популярных продуктов к развитию тесных долгосрочных взаимоотношений с клиентом?

Любая стратегия развития нового бизнеса только выиграет от составления продуманной дорожной карты, показывающей, каково ваше нынешнее положение и куда вы намереваетесь двигаться. Дорожная карта действий указывает возможные проблемы и препятствия, с которыми вам придется столкнуться, и заставляет рассматривать ваше будущее с точки зрения действий на краткосрочную, среднесрочную и долгосрочную перспективы. Составление такого стратегического плана поможет вам создать общий визуальный план действий, чтобы сделать будущее реальным. Визуальная дорожная карта действий ясно и четко определяет нарратив и план активных действий, направленный на строительство вашего будущего. Мы сочли полезным создать дорожную карту действий, используя стратегию видения будущего через прошлое, чтобы понять, как лучше попасть в желаемое будущее.

Используя шаблон на рис. 12.4, сначала заполните крайнюю правую колонку, указав цели и элементы будущего, которое вы хотите построить. Это могут быть стратегии, инициативы или полная реорганизация вашего бизнеса, которые должны быть реализованы к определенной дате, чтобы вы смогли подготовиться к будущему.

^{© 2019 Institute for the Future. All rights reserved}

^{Рисунок 12.4. Шаблон Института будущего для составления дорожных карт}

Далее устройте мозговой штурм, чтобы определить меры, которые помогут вам, вашей команде или вашей компании быть в первых рядах на пути в будущее. Мы советуем использовать для этого стикеры. Когда вы напишете на них некоторое количество возможных действий, вам нужно будет проанализировать их и сгруппировать. Дорожная карта послужит в качестве своего рода континуума, где вы сможете поделить эти действия на зоны — краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные. Если меры легкоосуществимы, поместите их выше средней линии. Если это трудноосуществимые меры, поместите их ниже средней линии.