Управляя компаниями будущего. Мышление полного спектра для развития бизнеса

После того как вы распределите предполагаемые действия на схеме, уточните детали, отметив точки принятия необходимых решений, нужные инновации или технологические прорывы, необходимые инвестиции или новые ресурсы, требующиеся для эффективного выполнения желаемого действия.

Старайтесь фиксировать контрольные точки, или вехи, или другие показатели успеха, когда среднесрочные и долгосрочные действия не очевидны или со временем, вероятно, потребуют уточнения и совершенствования.

Приведу эмпирические правила, которые мы используем.

• Для Института будущего типичны десятилетние прогнозы, однако вас такой прогноз может не устроить. В некоторых случаях ваши краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные цели могут формулироваться, например, так: «перед нашим следующим недельным совещанием», «к следующему общему собранию», «ровно через год, в это самое время».

• Каждый этап дорожной карты должен иметь обрамляющую историю. Полезно написать короткий текст, чтобы оживить дорожную карту.

• Время от времени возвращайтесь к дорожной карте, чтобы напомнить себе о своих стратегических целях, и дополняйте каждую цель некоторым количеством пунктов, отражающих краткосрочные действия[169].

Экспериментируйте с гибкими, подвижными схемами организационной структуры. Инструменты виртуальной, смешанной и дополненной реальности существенно облегчают оживление схем организационной структуры. С помощью инструментов смешанной реальности люди смогут проникнуть внутрь организационной диаграммы в виде аватара и перемещаться в ней на разные уровни. Кто с кем связан? Как сдвигаются формальные и неформальные организационные границы? Как должны меняться иерархические структуры, реагируя на изменение приоритетов бизнеса? Схемы организационной структуры не должны быть статичными моментальными снимками — они должны быть похожи на анимационные фильмы, показывающие взаимосвязанность всех элементов организационной структуры.

Книга Майкла Арены Adaptive Space: How GM and Other Companies Are Positively Disrupting Themselves and Transforming into Agile Organizations («Адаптивное пространство: Как GM и другие компании эффективно взрывают себя изнутри и трансформируются в гибкие и динамичные организации») очень полезна в практическом плане для организаций, пытающихся стать более живыми. Его концепция адаптивного пространства описывает, как General Motors переосмысливает себя, превращаясь в успешную компанию, занимающуюся развитием мобильности как услуги.

Арена предлагает 4D-модель, с моей точки зрения, исчерпывающую и полезную, которая включает взаимодействие, порождающее новые идеи и открытия, взаимодействие для разработки и дальнейшего развития идей, взаимодействие для продвижения концепций на разных уровнях организации и обеспечения масштабирования, взаимодействие для преодоления негативных эффектов формальной структуры. В центре этих форм взаимодействия стоят люди, помогающие осуществить перемены и реализовать новые возможности и действующие в адаптивном пространстве, — это так называемые брокеры, коннекторы, активизаторы и провокаторы перемен[170]. Гибкая схема организационной структуры может включать все эти четыре измерения.

Организуйте саммит на тему будущего кадровых подразделений для изучения использования человеко-машинных ресурсов. Рассмотрите возможность переименования HR-подразделений в отделы по управлению человеко-машинными ресурсами — HCR. Если вы создадите убедительное и ясное видение будущего, оно приведет вас именно к такому результату, который вы хотели. Разработайте несколько альтернативных сценариев, описывающих, как должна функционировать эта новая или трансформированная структура за рамками нынешних стереотипных представлений об HR-службах. Во многих организациях функция управления человеческими ресурсами была обесценена. Иногда лучшие люди избегают работать в этих подразделениях. У меня это вызывает сожаление — ведь если подумать: что может быть важнее человеческих ресурсов? В будущем человеческие ресурсы будут дополнены и усовершенствованы с помощью компьютерных ресурсов. Все HR-специалисты должны будут владеть цифровой грамотностью, поскольку цифровые ресурсы станут неотъемлемой частью всех аспектов жизни человека.

Заглянув на десять лет вперед, мы увидим, что возможности каждого человека будут тем или иным способом расширены и дополнены новыми технологиями, и во многих отношениях эти способы будут иметь весьма драматичные последствия. Перед людьми встанет трудная проблема: найти правильное соотношение в слиянии человеческого и машинного. Снова возвращаемся к тем же вопросам: что станут лучше делать люди? Что будут лучше делать компьютеры? Кто станет это решать? Мне кажется, здесь важную роль должны играть обновленные HR-службы.